ĐƯA CÁI QUAN TRỌNG NHẤT LÊN TRƯỚC

CÁC NGUYÊN LÝ QUẢN LÝ CÁ NHÂN

Không bao giờ được phó mặc những cái quan trọng nhất cho những cái không quan trọng nhất.

GOETHE

Bạn có thể dành một ít thời gian trả lời ngắn gọn hai câu hỏi dưới đây không? Câu trả lời là quan trọng đối với bạn khi bạn bắt đầu tập luyện thói quen 3.

Câu hỏi 1: Điều gì sẽ làm cho cuộc sống cá nhân của bạn thay đổi lớn theo hướng tích cực nếu bạn thực hiện (hiện nay bạn chưa thực hiện) điều đó một cách thường xuyên?

Câu hỏi 2: Điều gì trong đời sống kinh doanh hoặc nghề nghiệp của bạn sẽ đem lại kết quả tương tự.

Chúng ta sẽ trở lại những câu trả lời cho hai câu hỏi này sau. Trước hết, chúng ta hãy xét Thói quen 3.

Thói quen 3 là kết quả của cá nhân khi áp dụng Thói quen 1 và Thói quen 2 vào thực tế. Thói quen 1 nói: “Bạn là người sáng tạo, bạn chịu trách nhiệm”. Nó dựa trên bốn thiên tư riêng của con người: tưởng tượng, lương tâm, ý chí độc lập và đặc biệt là khả năng tự nhận thức. Nó cho bạn quyền được nói: “Đó là một chương trình yếu kém mà tôi làm ra từ tuổi ấu thơ, từ tấm gương xã hội của tôi. Tôi không thích kịch bản vô hiệu này nữa. Tôi có thể thay đổi”. Thói quen 2 là sáng tạo thứ nhất hoặc sáng tạo tinh thần. Nó dựa trên tưởng tượng là khả năng nhìn thấy hình ảnh mà mình hình dung ra, nhìn thấy tiềm năng cùng với ý nghĩ tạo ra cái mà hiện nay ta không thể nhìn thấy bằng mắt; và lương tâm là khả năng phát hiện cái duy nhất của riêng ta và các nguyên tắc chỉ đạo cá nhân, tinh thần, đạo đức mà chúng ta có thể thực hiện một cách vui vẻ nhất. Đó là sự tiếp xúc sâu xa với các mẫu cơ bản và giá trị của chúng ta, với hình ảnh của cái mà chúng ta có thể trở thành do chúng ta hình dung ra.

Thói quen 3 là sáng tạo thứ hai, sáng tạo vật chất. Nó là sự hoàn thành, sự biến thành hiện thực, sự nổi lên tự nhiên của các Thói quen 1 và 2. Đó là sự tập dượt của ý chí độc lập để trở thành trung tâm nguyên lý. Sự tập dượt này phải kiên trì, ngày này qua ngày khác.

Thói quen 1 và 2 là tuyệt đối cần thiết, là tiên quyết cho Thói quen 3. Bạn không thể lấy nguyên lý làm trung tâm nếu trước hết bạn không biết và không phát triển bản chất tích cực của bạn. Bạn không thể lấy nguyên lý làm trung tâm nếu trước hết bạn không biết mẫu của bạn và hoán vị chúng như thế nào và xếp chúng ngang hàng với các nguyên lý. Bạn không thể lấy nguyên lý làm trung tâm nếu không hình dung ra một hình ảnh của sự cống hiến duy nhất của bạn và tập trung vào hình ảnh đó.

Trên cơ sở này, bạn có thể trở thành người lấy nguyên lý làm trung tâm bằng cách dần dần, ngày này qua ngày khác, thực hiện Thói quen 3, tức là thực hành cách tự quản lý có hiệu quả.

Nên nhớ rằng quản lý khác hẳn lãnh đạo. Lãnh đạo là chủ yếu hoạt động có công suất cao của não phải. Nó còn hơn là một nghệ thuật. Nó dựa trên một triết lý. Bạn phải đặt ra những câu hỏi cuối cùng của cuộc sống khi bạn giải quyết các vấn đề lãnh đạo cá nhân.

Nhưng một khi bạn đã giải quyết được các vấn đề đó, thì bạn cũng quyết định chúng, sau đó bạn phải điều khiển bản thân một cách có hiệu quả để tạo ra một cuộc sống phù hợp với câu trả lời của bạn. Khả năng quản lý tốt không khác mấy khi bạn không ở trong “rừng đúng”. Nhưng khi bạn ở trong khu rừng đúng thì lại hoàn toàn khác. Trên thực tế, khả năng quản lý tốt quyết định chất lượng và cả sự tồn tại của sáng tạo thứ hai. Quản lý là sự đập nhỏ ra, phân tích, phối hợp, ứng dụng đặc trưng, là mặt giới hạn thời gian của não trái trong sự tự quản có hiệu quả. Phương châm tính hiệu quả của cá nhân bản thân tôi là: Quản lý ở bên trái, lãnh đạo ở bên phải.

SỨC MẠNH CỦA Ý CHÍ ĐỘC LẬP

Cùng với khả năng tự ý thức, tưởng tượng và lương tâm là thiên tư thứ của con người – ý chí độc lập, nó thực sự làm cho sự tự quản lý có hiệu quả. Đó là khả năng lựa chọn, quyết định và hành động hơn là làm theo, là tích cực thực hiện chương trình mà chúng ta đã phát triển qua các thiên tư kia.

Ý chí con người là một thứ kỳ lạ. Hết lần này đến lần khác, nó chiến thắng những xung đột khó tin. Hellen Kellers đã cho những bằng chứng gây ấn tượng sâu sắc về giá trị, về sức mạnh của ý chí độc lập.

Nhưng khi chúng ta xem xét thiên tư này trong khung cảnh của tự quản lý có hiệu quả, chúng ta nhận ra rằng nó không phải khi nào cũng là nỗ lực to lớn, nhìn thấy được, sự nỗ lực một lần trong đời; sự nỗ lực để tự vươn lên đem lại thành công lâu bền. Chúng ta trở thành người có khả năng qua học tập sử dụng thiên tư to lớn này trong khi quyết định những công việc hàng ngày.

Trình độ phát triển ý chí độc lập của chúng ta trong công việc hàng ngày phải lấy sự chính trực của chúng ta mà đánh giá. Về cơ bản, sự chính trực là giá trị mà chúng ta đầu tư vào bản thân mình để “dẫn dắt lời nói của chúng ta”. Nó là danh dự đối với bản thân, là một phần cơ bản của Đạo đức Tính cách, bản chất của sự phát triển tích cực.

Sự quản lý có hiệu quả là đưa những cái quan trọng lên trước. Khi lãnh đạo quyết định “cái gì là quan trọng” thì quản lý phải “đưa lên trước”, lúc này qua lúc khác, ngày này qua ngày khác. Quản lý là kỷ luật, là thực hiện. Từ discipline (kỷ luật) phát sinh từ từ disciple có nghĩa là học trò, là môn đồ, môn đồ của một triết lý, của một hệ thống nguyên lý của một hệ thống giá trị, môn đồ của một mục đích cao cả, môn đồ của một mục tiêu siêu phàm hoặc người đại hiện cho mục tiêu đó.

Nói cách khác, khi bạn là người quản lý có hiệu quả bản thân bạn, kỷ luật là tự thân bạn mà ra. Nó phụ thuộc vào ý chí độc lập của bạn. Bạn là một môn đồ, là người học trò của những giá trị sâu xa của bạn và nguồn gốc của chúng. Và bạn có ý chí, có sự chính trực đem cảm nghĩ của bạn, sự thôi thúc của bạn, tâm trạng của bạn phụ thuộc vào những giá trị đó.

Một trong những bài tiểu luận mà tôi thích là “Mẫu số chung của sự thành công” do E.M Ray viết. Ông để cả đời để đi tìm một mẫu số chung của tất cả những người thành đạt. Ông thấy đó không phải là làm việc tích cực, là may mắn, là quan hệ nhạy bén với người khác, mặc dầu những cái đó cũng quan trọng. Một yếu tố hình như vượt lên trên tất cả là hiện thân của bản chất Thói quen 3 – đưa cái quan trọng nhất lên trước.

“Người thành đạt có thói quen giải quyết những thất bại của công việc mà họ không muốn giải quyết”. Ông nhận xét: “Họ cũng không thích làm cái đó ngay cả khi cần thiết. Nhưng cái họ không thích phụ thuộc vào sức mạnh của mục đích của họ”.

Sự phụ thuộc này yêu cầu một mục đích, một nhiệm vụ, một Thói quen 2 có phương hướng và giá trị rõ ràng, một tiếng trả lời “có” nóng bỏng bên trong để có thể nói “không” cho những cái khác. Nó cũng yêu cầu ý chí độc lập, khả năng làm một cái gì đó khi bạn không muốn làm cái đó, khả năng phụ thuộc vào giá trị của bạn hơn là phụ thuộc vào sức đẩy hoặc sự ước ao trong một lúc nào đó. Đó là khả năng tác động với sự chính trực vào sự sáng tạo tích cực nhất của bạn.

BỐN THẾ HỆ QUẢN LÝ THỜI GIAN

Trong Thói quen 3, chúng ta giải quyết nhiều vấn đề trong lĩnh vực quản lý cuộc sống và thời gian. Là một nhà nghiên cứu lâu năm trong lĩnh vực quyến rũ này, cá nhân tôi tin rằng bản chất của suy nghĩ tốt nhất trong quản lý thời gian có thể tóm tắt trong một câu đơn giản: Tổ chức và thực hiện các ưu tiên. Câu này bao hàm sự phát triển của ba thế hệ lý thuyết quản lý thời gian và làm thế nào tốt nhất để nó trở thành trung tâm của một hàng loạt các tiếp cận và các nguồn tài liệu để nghiên cứu.

Sự quản lý cá nhân đã phát triển theo một mẫu giống như nhiều lĩnh vực khác của sự cố gắng của con người. Những đợt phát triển chủ yếu mà Alvin Toffler gọi là “sóng”, đợt này tiếp sau đợt kia, mỗi đợt lại thêm một tầm vóc mới. Thí dụ, trong sự phát triển của xã hội, cách mạng công nghiệp tiếp theo sau cách mạng nông nghiệp, cách mạng thông tin tiếp theo sau cách mạng công nghiệp. Mỗi cơn sóng liên tiếp tạo ra một đợt sóng cồn của sự tiến bộ xã hội và cá nhân.

Cũng vậy, trong lĩnh vực quản lý thời gian, mỗi thế hệ được xây dựng trên thế hệ trước nó – mỗi thế hệ đưa chúng ta tới sự làm chủ cao hơn cuộc đời của chúng ta. Con sóng hoặc thế hệ đầu tiên có thể được đặc trưng bằng các ghi chép và các bản kiểm tra. Đó là một sự cố gắng hình như để thừa nhận và thâu tóm tất cả những yêu cầu đặt lên thời gian và sức lực của chúng ta.

Thế hệ thứ hai có thể được đặc trưng bằng lịch và sổ hẹn. Con sóng này phản ánh sự cố gắng nhìn lên phía trước, lập bảng giờ giấc cho các sự kiện và các hoạt động tương lai.

Thế hệ thứ ba phản ánh lĩnh vực quản lý thời gian hiện hành. Nó thêm vào những thế hệ trước ý kiến quan trọng về ưu tiên, vể cái giá trị được làm sáng tỏ, và về sự so sánh tương đối của các hoạt động dựa trên mối quan hệ của chúng với những giá tri này. Hơn nữa, nó tập trung vào việc định ra các mục tiêu – mục tiêu lâu dài, mục tiêu trung gian và mục tiêu ngắn hạn – phù hợp với các giá trị. Nó cũng bao gồm cả quan niệm về việc lập kế hoạch đặc biệt để hoàn thành những mục tiêu và những hoạt động đó với giá trị lớn nhất.

Khi thế hệ thứ ba đã có những cống hiến đáng kể thì người ta bắt đầu nhận thấy rằng việc định ra giờ giấc “có hiệu quả” và làm chủ thời gian lại thường phản lại hiệu quả.Trung tâm hiệu quả tạo ra những mong muốn mâu thuẫn với các cơ hội phát triển những mối quan hệ phong phú, đáp ứng nhu cầu của con người, và được hưởng những giây phút thanh trong ngày.

Kết quả là nhiều người quay lại với chương trình quản lý thời gian và lập kế hoạch… . Họ cảm thấy quá gò bó, quá bị hạn chế và họ “kéo đứa bé ra khỏi chậu tắm”, quay lại các kỹ thuật của thế hệ thứ nhất hoặc thứ hai để bảo vệ các mối quan hệ, giây phút thảnh thơi và chất lượng cuộc sống.

Nhưng có một thế hệ thứ tư nổi lên không thuộc loại này. Nó thừa nhận rằng “quản lý thời gian” thực sự là một sự dùng sai thuật ngữ. Sự thách thức không phải là quản lý thời gian, mà là quản lý bản thân chúng ta. Sự hài lòng phụ thuộc vào ước mơ và thực hiện. Mà mơ ước (và hài lòng) đều nằm trong Vòng ảnh hưởng của chúng ta.

Mong muốn của thế hệ thứ tư là tập trung vào việc gìn giữ và nâng cao các mối quan hệ và việc thực hiện các kết quả hơn hơn là tập trung vào sự việcthời gian, tóm lại giữa cân đối P/PC.

GÓC PHẦN TƯ II

Trung tâm chủ yếu của thế hệ thứ tư về quản lý có thể tóm tắt trong ma trận quản lý thời gian sơ đồ hóa ở trang sau. Về cơ bản, chúng ta dùng thời gian bằng một trong bốn cách.

Như các bạn thấy, hai yếu tố xác định tính chất của một hoạt động là khẩn cấpquan trọng. Khẩn cấp là yêu cầu chú ý ngay. Nó là “ngay bây giờ”. Cái khẩn cấp tác động vào chúng ta. Một hồi chuông điện thoại là khẩn cấp. Nhiều người không chịu đựng được ý nghĩ để cho chuông điện thoại kêu mãi.

Nếu bạn phải gọi điện thoại cho ai, ít có người nói: “Tôi sẽ nói chuyện với anh 15 phút sau, hãy cầm máy chờ nhé”. Nhưng chính người đó lại để bạn chờ trong văn phòng ít nhất một khoảng thời gian bằng thời gian nói xong chuyện với người khác.

Những vấn đề khẩn cấp thường nhỉn thấy được. Chúng thúc ép chúng ta; chúng nhấn mạnh vào hành động. Chúng thường ở ngay trước mắt chúng ta. Và thường thường chúng là thú vị, dễ dàng, được làm một cách vui vẻ. Nhưng do đó, chúng thường không quan trọng.

Quan trọng, mặt khác, là phải làm có kết quả. Nếu một việc gì đó là quan trọng, nó góp phần vào nhiệm vụ của bạn, giá trị của bạn, các mục tiêu có ưu tiên cao của bạn.

Chúng ta phản ứng với những vấn đề cấp bách. Những vấn đề quan trọng mà không cấp bách yêu cầu nhiều sáng kiến hơn, nhiều tính tích cực hơn. Chúng ta phải hành động để nắm lấy cơ hội, để cho sự việc xảy ra. Nếu chúng ta không thực hành Thói quen 2, nếu chúng ta không có một ý niệm rõ ràng về cái gì là quan trọng, về các kết quả mà chúng ta mong muốn trong cuộc đời, chúng ta dễ dàng chệch hướng khi giải quyết cái cấp bách.

Hãy xem xét một lát bốn góc phần tư của ma trận quản lý thời gian. Góc phần tư thứ I vừa cấp bách vừa quan trọng. Nó đối phó với những kết quả quan trọng yêu cầu phải chú ý ngay. Chúng ta thường gọi các hoạt động torng góc phần tư thứ I là “khủng hoảng” hoặc “vấn đề”. Tất cả chúng ta đều có một số hoạt động trong góc phần tư thứ I trong cuộc sống của chúng ta. Nhưng góc phần tư thứ I đặc biệt liên quan đến một số người. Họ là những người quản lý các vụ khủng hoảng, những người lưu tâm đến các vấn đề, những người sản xuất đến hạn phải trả nợ.

Bạn tập trung vào góc phần tư thứ I càng lâu, thì nó càng lớn lên cho đến khi nó lấn át bạn. Nó giống như một đợt sóng cồn. Một vấn đề to lớn đến xô ngã bạn và bạn bị quét đi. Bạn đứng dậy chiến đấu với một đợt sóng khác, nó xô ngã bạn và bạn lại bị ném xuống đất.

Một số người thực sự ngày nào cũng bị những vấn đề hàng ngày truy đuổi. Sự khuây khỏa duy nhất của họ là trốn vào những việc không quan trọng và không khẩn cấp của góc phần tư thứ IV, vì vậy khi nhìn vào ma trận tổng hợp của họ, 90% thời gian của họ nằm trong góc phần tư thứ I, phần lớn của 10% còn lại nằm trong góc phần tư thứ IV, chỉ có một phần không đáng kể cho góc II và góc III. Đó là cách những người quản lý cuộc đời của họ bằng những cuộc khủng hoảng.

Những người khác lại mất nhiều thời gian cho những cái “cấp bách nhưng không quan trọng” của góc III, tưởng rằng chúng ở góc I. Họ mất nhiều thời gian để phản ứng lại những cái khẩn cấp, cho rằng chúng cũng quan trọng. Nhưng sự thật là tính khẩn cấp của những vấn đề này lại dựa trên sự ưu tiên và sự mong muốn của người khác.

Những người chỉ dành thời gian giải quyết các vấn đề ở góc III và IV chủ yếu sống vô trách nhiệm.

Những người thành đạt đứng ngoài góc III và góc IV, bởi vì có cấp bách hay không, chúng cũng không quan trọng. Họ cũng rút góc I nhỏ lại để đầu tư thời gian cho góc II.

Góc phần tư thứ II là trái tim quản lý cá nhân có hiệu quả. Nó giải quyết những vấn đề không cấp bách nhưng quan trọng. Nó giải quyết các vấn đề như xây dựng mối quan hệ, viết bản công bố nhiệm vụ cá nhân, lập kế hoạch dài hạn, tập dượt, bảo quản, dự phòng, chuẩn bị. Chúng ta biết rằng tất cả những cái này đều cần phải làm, nhưng không biết tại sao ít người sẵn sàng làm, có lẽ bởi vì chúng không cấp bách.

Peter Drucker giải thích rằng người thành đạt không phải là người lưu tâm đến vấn đề; họ là người lưu tâm đến cơ hội. Họ no cơ hội và đói vấn đề. Họ suy nghĩ với sự đề phòng. Họ có những cơn khủng hoảng và việc khẩn cấp thật sự trong góc I cần phải chú ý ngay, nhưng số lượng tương đối ít. Họ cân đối P và PC vào những hoạt động có khả năng xây dựng, có tác dụng đòn bẩy cao của góc II.

Với ma trận quản lý thời gian trong đầu, bây giờ bạn hãy dành một ít thời gian xem sẽ trả lời những câu hỏi đầu chương này như thế nào. Chúng thích hợp với góc phần tư nào? Chúng có quan trọng không? Chúng có cấp bách không?

Tôi đoán chúng thích hợp với góc phần tư thứ II. Chúng rõ ràng là quan trọng, hết sức quan trọng nhưng không cấp bách. Và vì chúng không cấp bách nên bạn không làm.

Bây giờ ta hãy xem lại bản chất của những câu hỏi này: Điều gì bạn có thể làm trong cuộc sống cá nhân và nghề nghiệp của bạn, nếu bạn làm một cách thường xuyên, sẽ làm cho cuộc sống cá nhân của bạn thay đổi theo một hướng tích cực. Các hoạt động trong góc phần tư thứ II có loại ảnh hưởng này. Bạn sẽ thành công lớn khi thực hiện chúng.

Tôi đặt câu hỏi tương tự cho một nhóm giám đốc các trung tâm thương mại: “Nếu bạn phải làm một việc gì đó trong công việc nghề nghiệp của bạn mà bạn biết sẽ có ảnh hưởng tích cực đến các kết quả thì việc đó là gì?”. Hầu hết câu trả lời của họ là xây dựng những mối quan hệ cá nhân có ích với những người thuê cửa hàng, những người chủ cửa hàng trong trung tâm thương mại, nằm trong các hoạt động của góc phần tư thứ II.

Chúng tôi phân tích thời gian mà họ đã đầu tư cho hoạt động này. Nó ít hơn 5%. Họ có lý lẽ vững vàng các vấn đề cần giải quyết lần lượt cái này sau cái khác. Họ phải làm báo cáo, phải đi họp, phải trả lời thư từ, phải gọi điện thoại, luôn luôn bị cắt dở dang … Góc I nuốt hết thời gian của họ.

Họ chỉ đầu tư rất ít cho các chủ cửa hàng, và thời gian đó cũng được thực hiện ít hiệu quả. Lý do duy nhất họ đi thăm các chủ cửa hàng không ngoài việc thi hành hợp đồng – tức là thu tiền hoặc báo cho biết một cuộc thảo luận hoặc một việc gì đó không ăn nhập gì với đường lối chỉ đạo của trung tâm hoặc cái gì tương tự.

Các chủ cửa hàng đang đấu tranh để tồn tại, nói chi đến phát tài. Họ có các vấn đề việc làm, vấn đề chi phí, vấn đề hàng tồn kho và một loạt các vấn đề khác. Phần lớn trong số họ không được đào tạo về quản lý. Một số trong họ là những người buôn bán khá tốt, nhưng họ cần được giúp đỡ. Những người thuê cửa hàng không muốn gặp những người chủ trung tâm thương mại, họ có nhiều vấn đề phải đấu tranh.

Cho nên, những người chủ quyết định phải tích cực. Họ xác định mục đích, giá trị, ưu tiên của họ. Phù hợp với những ưu tiên này, họ quyết định bỏ vào khoảng một phần ba thời gian để giữ mối quan hệ với những người thuê cửa hàng.

Làm việc với tổ chức này khoảng một năm rưỡi, tôi thấy họ lãi khoảng 20%, tức tăng hơn bốn lần. Thêm vào đó, họ thay đổi vai trò của họ. Họ trở thành thính giả, huấn luyện viên, cố vấn của những người thuê cửa hàng. Sự trao đổi giữa họ với nhau đã đem lại hiệu quả cao.

Ảnh hưởng thật to lớn, sâu sắc. Nhờ tập trung vào các mối quan hệ và kết quả chứ không phải là vào thời gian và phương pháp, con số tăng lên, những người thuê cửa hàng xúc động vì kết quả do những ý kiến mới và kỹ năng mới đưa lại, các giám đốc thương mại làm việc có hiệu quả hơn, vừa lòng hơn. Họ tăng danh sách những người có thể thuê cửa hàng và số thu nhập của các hợp đồng cho thuê, dựa trên số hàng các người thuê của hàng bán tăng lên. Họ không cần cảnh sát hoặc những người giám sát lẩn quẩn đó đây nữa. Chỉ còn những người đi giải quyết vấn đề, đi giúp đỡ.

Dù bạn là người nghiên cứu ở trường đại học, là người thợ trong một dây chuyền lắp ráp, là người nội trợ, là người thiết kế thời trang hoặc chủ tịch một công ty, tôi tin rằng nếu bạn chú tâm đến những cái trong góc phần tư thứ II, và bồi dưỡng tích cực để làm những cái đó, bạn cũng sẽ đạt được những kết quả như vậy. Bạn sẽ làm việc rất có hiệu quả. Những sự khủng hoảng và các vấn đề của bạn sẽ co lại đến mức có thể giải quyết được bởi vì bạn đang nghĩ về phía trước, bạn đang tác động vào gốc rễ, đang phòng ngừa và đặt sự phát triển lên hàng đầu trong cơn khủng hoảng. Nói theo tiếng lóng của quản lý thời gian, cái đó gọi là Nguyên lý Patero 80% kết quả xuất phát từ 20% hoạt động.

PHẢI TỪ CHỐI CÁI GÌ?

Nơi duy nhất lấy thời gian cho góc thứ II lúc bắt đầu là các góc III và IV. Bạn không thể bỏ qua những hoạt động khẩn cấp và quan trọng của góc I, mặc dầu nó có thể co lại khi bạn mất nhiều thời gian hơn để đề phòng và chuẩn bị trong góc II. Nhưng thời gian ban đầu cho góc II phải rút ra từ góc III và IV.

Bản phải tác động tích cực vào góc II bởi vì các góc I và III tác động vào bạn. Để giải quyết những ưu tiên ở góc II, bạn phải học từ chối các hoạt động khác, đôi khi có vẻ là cấp bách.

Một thời gian trước đây, vợ tôi được mời làm chủ tịch một ủy ban trong một cố gắng cộng đồng. Cô ấy có một số việc thực sự quan trọng phải làm nên không muốn làm, nhưng do cảm thấy bị thúc ép nên cuối cùng đã nhận lời.

Sau đó, cô ấy gọi điện cho một người bạn thân xem có đến đây làm việc được không. Người bạn nghe một hồi lâu rồi nói: “Chị Sandra ơi, nghe có vẻ là một dự án thần kỳ đấy, một việc kinh doanh đáng tiền! Em đánh giá cao lời mời của chị cho em góp phần, em cảm thấy vinh dự. Do nhiều lý do, em không thể tham gia được, nhưng em muốn chị biết cho rằng em đánh giá lời mời của chị cao biết chừng nào!”.

Sandra đã sẵn sàng mọi thứ trừ câu đáp “Không được”. Cô ấy nhìn tôi thở dài: “Em ước ao đã nói như vậy”.

Tôi không muốn ngụ ý rằng bạn không nên tham gia các đề án dịch vụ quan trọng. Những việc đó đều đáng làm. Nhưng bạn phải quyết định ưu tiên cao nhất của bạn là gì và can đảm – vui vẻ, tươi cười, không hối lỗi – từ chối những cái khác, và để làm được như vậy, bạn phải có một quyết tâm lớn hơn bùng cháy trong nội tâm. Kẻ thù của cái “tốt nhất” thường là cái “tốt”.

Hãy ghi nhớ bạn phải luôn sẵn sàng từ chối một cái gì đó. Nếu không là những cái rõ ràng cấp bách của cuộc sống của bạn thì cũng là cái cơ bản hơn, quan trọng hơn. Ngay cả khi cái cấp bách là tốt, cái tốt có thể không cho bạn làm cái tốt nhất, không cho bạn thực hiện sự cống hiến duy nhất của bạn.

Khi tôi là giám đốc đại học quan hệ trong một trường đại học lớn, tôi thuê một người thư ký có tài, tích cực, sáng tạo. Một hôm, sau khi anh ta đến làm việc vài tháng, tôi vào văn phòng của anh ta, yêu cầu anh làm một số việc cấp bách. Anh ta nói: “Ông Stephen, tôi sẽ làm những gì ông muốn. Còn bây giờ xin ông cho phép tôi trao đổi với ông về tình hình của tôi”. Anh dẫn tôi đến trước ván lát tường, ở đó đã ghi hơn hai chục dự án mà anh đang thực hiện cùng với các tiêu chuẩn thành tích và thời hạn hoàn thành được bàn bạc rõ ràng trước. Anh ta là người có kỷ luật cao, vì vậy mà tôi tìm anh ta từ đầu. “Nếu bạn muốn được việc thì hãy giao việc cho người nhiều việc”.

Sau đó, anh nói: “Ông Stephen, việc ông muốn làm phải mất nhiều ngày. Vậy trong những dự án này ông muốn tôi hoãn hoặc hủy đề án nào để thỏa mãn yêu cầu của ông?”.

Thế đó, tôi không muốn gánh lấy trách nhiệm về việc này. Tôi không muốn thọc gậy bánh xe của một con người có năng suất cao nhất trong số nhân viên của tôi bởi vì tôi đang cần kiềm chế khủng hoảng vào lúc đó. Việc tôi định giao là cấp bách, nhưng không quan trọng, cho nên tôi tìm người quản lý khủng hoảng khác và giao việc này.

Hàng ngày, chúng ta từ chối hoặc nhận làm các công việc thường là nhiều lần trong một ngày. Một trung tâm các nguyên lý đúng đắn và một sự tập trung vào nhiệm vụ cá nhân của chúng ta sẽ cho chúng ta sự khôn ngoan để quyết đoán một cách có hiệu quả.

Khi làm việc với nhiều nhóm khác nhau, tôi bảo họ rằng bản chất của sự quản lý hữu hiệu thời gian và cuộc sống là tổ chức và thực hiện những ưu tiên đã được cân đối. Sau đó tôi hỏi: “Trong ba thiếu xót sau đây, nếu có thi các ông có thiếu sót gì? 1. Không xác định được ưu tiên; 2. Không có khả năng hoặc không muốn tổ chức cho các ưu tiên đó; 3. Thiếu rèn luyện kỷ luật để thực hiện chúng, để tiếp tục các ưu tiên và tổ chức.

Đa số trả lời rằng cái họ thiếu chủ yếu là thiếu kỷ luật. Suy nghĩ sâu hơn, tôi tin rằng không phải như vậy.Vấn để cơ bản là các ưu tiên của họ không ăn sâu vào tim, óc họ. Họ chưa thực sự tiếp thu được Thói quen 2.

Nhiều người thừa nhận giá trị của các hoạt động ở góc II trong cuộc sống của họ, dù họ xác định được chúng hay không. Và họ cố gắng dành ưu tiên cho các hoạt động này và lồng ghép chúng vào cuộc sống của họ chỉ nhờ tính kỷ luật tự giác. Nhưng không có một trung tâm nguyên lý và một bản công bố nhiệm vụ cá nhân, họ không có được nền tảng cần thiết để duy trì những cố gắng của họ. Họ làm việc do được phép, do có thói quen có kỷ luật, không nghĩ đến xem xét gốc rễ, các mẫu cơ bản từ đó xuất phát những thái độ và hành vi của họ.

Tiêu điểm của góc II là một mẫu xuất phát từ trung tâm nguyên lý. Nếu bạn lấy người bạn đời mình làm trung tâm hoặc lấy tiền bạc, bạn bè, vui chơi hay bất kỳ yếu tố ngoại lai nào làm trung tâm, bạn cũng sẽ bị đẩy lùi về góc I và III để chống lại những sức mạnh nhằm vào cuộc sống của bạn. Ngay cả khi bạn lấy bản thân làm trung tâm, thì bạn cũng kết thúc ở góc I và III để chống lại sự thôi thúc của tình thế. Một mình ý chí độc lập của bạn không thể ghép bạn vào kỷ luật một cách có hiệu quả chống lại trung tâm của bạn.

Nói theo châm ngôn ngành kiến trúc, hình thức theo sau chức năng. Cũng vậy, quản lý theo sau lãnh đạo. Bạn sử dụng thời gian như thế nào là do bạn nhìn nhận thời gian ra sao và nhìn nhận các ưu tiên của bạn một cách thực sự. Nếu các ưu tiên của bạn xuất phát từ một trung tâm nguyên lý và một bản công bố nhiệm vụ cá nhân, nếu chúng được in sâu vào tim óc của bạn thì bạn sẽ nhìn góc II như một vị trí tự nhiên, hấp dẫn để đầu tư thời gian của bạn.

Hầu như không thể nào chối bỏ được tính phổ biến của góc II hoặc ý thích trốn ngược sang góc IV nếu bạn không có một quyết tâm lớn hơn, nóng bỏng ở trong bạn. Chỉ khi bạn có khả năng tự nhận thức để xem xét chương trình của bạn, và cả trí tưởng tượng và lương tâm nữa, để tạo nên một chương trình mới duy nhất, có trung tâm nguyên lý mà bạn chấp nhận được, chỉ khi đó, bạn mới có đầy đủ ý chí độc lập để từ chối với một nụ cười thích hợp những cái không quan trọng.

CHUYỂN SANG GÓC PHẦN TƯ THỨ II

Nếu các hoạt động của góc II rõ ràng là trái tim của quản lý cá nhân có hiệu quả – “những việc quan trọng” mà chúng ta phải đưa lên trước tiên – thì chúng ta phải tổ chức và thực hiện việc này như thế nào.

Thế hệ thứ nhất của quản lý thời gian thì không thừa nhận quan niệm về ưu tiên. Nó cho ta những ghi chép và lập danh sách các công việc. Những công việc này chúng ta có thể xóa bỏ. Và mỗi khi chúng ta tìm ra một việc nào đó thì chúng ta lại cảm thấy việc hoàn thành nó chỉ có ý nghĩa tạm thời, không có một ưu tiên nào gắn bó với các hạng mục trên danh sách. Hơn nữa không có sự liên quan qua lại nào giữa cái trên danh sách và những giá trị và mục đích cuối cùng của cuộc sống của chúng ta. Đơn giản chúng ta chỉ phản ứng lại những gì đến với nhận thức của chúng ta vá bề ngoài thấy cần phải làm.

Nhiều người quản lý theo mẫu của thế hệ thứ nhất này. Đó là một quá trình ít cố gắng nhất. Không trăn trở, không căng thẳng, cứ để “nước chảy bèo trôi”. Áp đặt kỷ luật và thời gian biểu một cách hời hợt, lớt phớt, cho người ta cảm nghĩ rằng mình không chịu trách nhiệm về kết quả.

Nhưng, theo định nghĩa, những người quản lý theo thế hệ thứ nhất không phải là những người thành đạt. Họ sản xuất rất ít và cách sống của họ không làm gì để xây dựng khả năng sản xuất của họ. Chống chọi với sức mạnh bên ngoài, thì họ thường được coi là không đáng tin cậy, không có trách nhiệm và ít có ý thức về tự chủ và tự trọng.

Những người quản lý theo thế hệ thứ hai tự chủ hơn một ít. Họ đặt kế hoạch và thời gian biểu trước và thường được coi là có trách nhiệm hơn bởi vì họ “xuất đầu lộ diện” khi cho rằng phải có mặt.

Nhưng, các hoạt động mà họ định ra thời gian biểu không có ưu tiên hoặc không có tương quan với những giá trị sâu xa và với các mục tiêu. Họ chỉ có một ít thành tích đáng kể và có xu hướng sắp xếp chương trình có định hướng.

Những nhà quản lý thế hệ thứ ba tiến một bước quan trọng về phía trước. Họ làm sáng tỏ giá trị và mục tiêu của họ. Họ có kế hoạch hàng ngày và xác định các ưu tiên cho các hoạt đông của họ.

Như tôi đã nói, đây là phần lớn cách quản lý thời gian ngày nay. Nhưng, thế hệ thứ ba này có một số hạn chế nguy hiểm. Thứ nhất, nó hạn chế tầm nhìn – việc lập kế hoạch này thường bỏ xót những việc chỉ có thể thấy được ở một góc nhìn lớn hơn. Ngôn từ “tập trung hàng ngày” tập trung vào cái cấp bách, cái “bây giờ”. Khi thế hệ thứ ba đã đặt ra vấn đề ưu tiên cho các hoạt động thì không có vấn đề đặt lên hàng đầu tầm quan trọng chủ yếu của các hoạt động – nó không đặt các hoạt động trong khung cảnh của các nguyên lý, của nhiệm vụ cá nhân, của vai trò và mục tiêu. Tiếp cận lập kế hoạch hàng ngày theo sự hướng dẫn về giá trị của thế hệ thứ ba cơ bản dành ưu tiên cho các vấn đề ở góc I và góc III và các việc gay cấn hàng ngày.

Hơn nữa, thế hệ thứ ba không chuẩn bị cho các vai trò quản lý một cách cân đối. Nó thiếu tính thực tế, tạo ra xu hướng lập thời khóa biểu quá tỉ mỉ dẫn đến sự đổ vỡ và tạo ra tâm lý có dịp là vứt bỏ kế hoạch, nhảy sang góc IV. Và trung tâm quản lý thời gian, quản lý hiệu quả của nó có xu hướng thắt chặt quan hệ hơn là xây dựng quan hệ.

Trong khi cả ba thế hệ, thế nào cũng thừa nhận giá trị của vài loại công cụ quản lý, thì không có cái nào sản xuất ra được một công cụ làm cho con người sống theo trung tâm nguyên lý, lối sống của góc II. Sự ghi chép và lên danh sách của thế hệ thứ nhất cho ta không gì hơn ngoài một chỗ đứng để nắm bắt những cái đi vào nhận thức của chúng ta để khỏi quên chúng. Các cuộc hẹn gặp và lịch của thế hệ thứ hai đơn thuần giúp chúng ta ghi nhớ những cam kết của chúng ta trong tương lai để chúng ta bố trí thời gian thích hợp.

Ngay cả thế hệ thứ ba, với một đội ngũ rộng lớn các nhà làm kế hoạch và tư liệu, cũng vẫn tập trung chủ yếu giúp xác định ưu tiên và đặt kế hoạch hoạt động ở góc I và III. Mặc dầu nhiều nhà đào tạo và cố vấn đều thừa nhận giá trị của các hoạt động ở góc II – các công cụ lập kế hoạch hiện tại của thế hệ thứ ba vẫn không giúp cho việc tổ chức và thực hiện chúng được dễ dàng.

Vì mỗi thế hệ xây dựng trên những cái có trước nó, nên sức mạnh và một số công cụ của mỗi một trong ba thế hệ đó cung cấp tư liệu cho thế hệ thứ tư. Tuy nhiên, phải tăng thêm cho mẫu và sự thực hiện mẫu một tầm vóc mới, như vậy chúng ta mới có đủ sức mạnh để bước vào góc II, để trở thành người sống theo nguyên lý, để bắt bản thân mình làm cái thực sự quan trọng nhất.

CÔNG CỤ CỦA GÓC PHẦN TƯ THỨ II

Mục tiêu của quản lý ở góc II là quản lý cuộc sống của chúng ta một cách có hiệu quả từ một trung tâm các nguyên lý đúng đắn, từ một nhận thức trách nhiệm cá nhân, tập trung vào cái quan trọng cũng như cái khẩn cấp nhưng vẫn giữ được sự cân đối giữa việc phải tăng sản phẩm và tăng khả năng sản xuất.

Phải thừa nhận rằng đây là một mục tiêu tham lam của những người bị mắc vào cái lớn của những cái nhỏ trong góc III và IV. Nhưng cố gắng hoàn thành nó thì sẽ có một ảnh hưởng phi thường đối với sự thành công của cá nhân.

Một người tổ chức góc II cần phải đáp ứng sáu tiêu chuẩn quan trọng.

SỰ CHẶT CHẼ. Sự chặt chẽ nói lên rằng có sự hài hòa, sự thống nhất và sự toàn vẹn giữa ước mơ và nhiệm vụ của bạn, giữa vai trò và mục tiêu của bạn, giữa những ưu tiên và kế hoạch của bạn, giữa ham muốn và kỷ luật của bạn. Trong người đặt kế hoạch của bạn có chỗ cho bản công bố nhiệm vụ cá nhân của bạn để bạn luôn luôn tham chiếu. Cũng cần phải có chỗ cho các vai trò của bạn và các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

SỰ CÂN ĐỐI. Công cụ của bạn có thể giúp bạn giữ được cân đối trong cuộc sống, xác định các vai trò của bạn và để chúng trước mắt bạn để bạn không lơ là những lĩnh vực quan trọng như sức khỏe của bạn, gia đình của bạn, sự chuẩn bị nghề nghiệp hay sự phát triển cá nhân.

Nhiều người hình như nghĩ rằng thành công ở lĩnh vực này sẽ bù cho thất bại ở lĩnh vực khác của cuộc sống. Nhưng thành công trong nghề nghiệp của bạn có bù đắp được tan vỡ trong hôn nhân, sự hủy hoại sức khỏe hoặc sự nhu nhược trong tính cách của bạn không? Tính hiệu quả đích thức yêu cầu sự cân đối và công cụ của bạn cần giúp bạn tạo ra và duy trì sự cân đối đó.

TRUNG TÂM CỦA GÓC II. Bạn cần một công cụ khuyến khích bạn, thúc đẩy bạn, thực sự giúp bạn sử dụng thời gian bạn cần trong góc II, để giải quyết phòng ngừa hơn là dành ưu tiên cho các khủng hoảng. Theo tôi, cách tốt nhất để làm được điều này là tổ chức cuộc sống của bạn theo từng tuần lễ. Bạn còn có thể thích nghi và ưu tiên theo kế hoạch hàng ngày, nhưng chủ yếu vẫn là tổ chức theo tuần.

Tổ chức kế hoạch tuần lễ đưa lại sự cân đối lớn và phạm vi tốt hơn là kế hoạch hàng ngày. Hình như có một sự thừa nhận tiềm ẩn rằng tuần lễ là một thời gian hoàn chỉnh đơn nhất. Kinh doanh, giáo dục và nhiều mặt khác nữa của xã hội hoạt động trong khuôn khổ tuần lễ, xác định một số ngày để tập trung đầu tư và một số ngày khác để nghỉ ngơi hoặc tìm cảm hứng. Đạo đức Do Thái – Cơ Đốc tôn vinh ngày Chủ nhật, một ngày trong bảy ngày để nâng cao tinh thần.

Đa số suy nghĩ theo tuần lễ. Nhưng đa số những công cụ, kế hoạch thuộc thế hệ thứ ba lại tập trung kế hoạch hàng ngày. Dù có thể giúp bạn xác định được ưu tiên cho các hoạt động của bạn, nhưng về cơ bản, nó chỉ giúp được bạn sắp xếp các việc khó khăn, bận rộn. Vấn đề then chốt không phải là dành ưu tiên cho cái gì trên lịch công tác của bạn mà là vạch lịch cho những ưu tiên của bạn. Việc này chỉ có làm tốt nhất trong phạm vi một tuần lễ.

KHÍA CẠNH “CON NGƯỜI”. Bạn cũng cần một công cụ ứng phó với con người, chứ không chỉ lập thời gian biểu. Trong khi bạn suy nghĩ về hiệu quả ứng phó với thời gian thì một người lấy nguyên lý làm trung tâm sẽ suy nghĩ về tính hiệu quả khi ứng phó với con người. Có những khi cuộc sống theo góc II lấy nguyên lý làm trung tâm yêu cầu thời gian biểu phụ thuộc vào con người. Công cụ của bạn cần phản ánh giá trị này để cho việc thực hiện được dễ dàng chứ không phải để tạo ra những sai lầm khi không có một thời gian biểu đi kèm.

TÍNH LINH HOẠT. Công cụ lập kế hoạch của bạn phải là đầy tớ, không bao giờ được là chủ của bạn. Bởi vì nó làm việc cho bạn, nó sẽ theo phong cách của bạn, nhu cầu của bạn, phương pháp đặc biệt của bạn.

TÍNH CÓ THỂ MANG THEO. Công cụ của bạn có thể mang theo để bạn có thể có nó bên mình trong phần lớn thời gian. Bạn có thể muốn xem lại bản công bố nhiệm vụ cá nhân khi đi xe buýt. Bạn có thể đem so sánh giá trị của một cơ hội mới với cái gì đó mà bạn đã có kế hoạch. Nếu công cụ của bạn có thể mang theo được, bạn sẽ mang theo nó để lúc nào bạn cũng thấy được những số liệu quan trọng.

Bởi vì góc II là trái tim của tự quản lý có hiệu quả, bạn cần một công cụ dựa vào góc II. Tôi làm việc với quan niệm thế hệ thứ tư và đã sáng tạo ra một công cụ được thiết kế đặc biệt, phù hợp với các tiêu chuẩn nên trên. Nhưng nhiều công cụ tốt của thế hệ thứ ba vẫn có thể dễ dàng được chấp nhận. Bởi vì các nguyên lý vốn mạnh mẽ , nên các thực hành hoặc áp dụng riêng biệt có thể thay đổi từ người này sang người khác.

TRỞ THÀNH NGƯỜI TỰ QUẢN Ở GÓC PHẦN TƯ THỨ II

Mặc dầu sự cố gắng của tôi ở đây là giảng giải các nguyên lý chứ không phải các thực hành về tính hiệu quả, tôi tin rằng bạn có thể hiểu tốt hơn các nguyên lý và bản chất làm cho có khả năng của thế hệ thứ tư nếu bạn thực sự thí nghiệm việc tổ chức một tuần lễ từ góc II, lấy nguyên lý làm trung tâm.

Việc tổ chức góc phần tư thứ II liên quan đến bốn hoạt động chủ chốt.

XÁC ĐỊNH VAI TRÒ. Việc đầu tiên là viết ra các vai trò chủ chốt của bạn. Nếu bạn không thực sự suy nghĩ một cách nghiêm túc về các vai trò trong cuộc sống của bạn, bạn có thể viết ngay những gì đến trong đầu bạn. Bạn có vai trò của một cá nhân. Bạn có thể có một hoặc nhiều vai trò như thành viên gia đình, chồng hoặc vợ, bố hoặc mẹ, con trai hoặc con gái; một thành viên của đại gia đình – ông bà, cô dì, chú bác, anh em họ. Bạn có thể liệt kê một số vai trò trong công việc, chỉ ra những lĩnh vực bạn muốn đầu tư thời gian và năng lực một cách đều đặn. Bạn có thể có vai trò trong công việc của giáo hội hoặc của cộng đồng.

Bạn không cần phải lo lắng xác định vai trò mà bạn sẽ đóng trong phần còn lại của cuộc đời. Bạn chỉ cần xem xét một tuần lễ và viết ra các lĩnh vực mà bạn sẽ đầu tư thời gian trong bảy ngày tiếp theo.

Sau đây là hai thí dụ mà một người có thể nhìn nhận các vai trò của mình.

CHỌN MỤC TIÊU. Bước tiếp theo là suy nghĩ hai hoặc ba kết quả quan trọng mà bạn cảm thấy có thể đạt được trong bảy ngày tiếp theo. Những kết quả đó được coi là mục tiêu (xem bản đồ dưới đây).

Ít nhất, vài mục tiêu đó được phản ánh trong các hoạt động của góc II. Lý tưởng là những mục tiêu trước mắt phải gắn với mục tiêu lâu dài mà bạn đã xác định cùng với bản công bố nhiệm vụ cá nhân của bạn. Nhưng dù cho bạn không viết bản công bố nhiệm vụ cá nhân, bạn cũng có thể có một cảm nghĩ, một ý thức về cái gì là quan trọng khi bạn xem xét từng vai trò của bạn và hai hoặc ba mục tiêu của mỗi vai trò.

LẬP THỜI GIAN BIỂU. Bây giờ bạn có thể nhìn vào thời gian biểu của bạn với các mục tiêu trong đầu óc bạn và vạch thời gian để hoàn thành chúng. Thí dụ, nếu mục tiêu của bạn là viết phác thảo đầu tiên của bạn công bố nhiệm vụ cá nhân của bạn, bạn có thể để ra hai giờ ngày Chủ nhật để làm việc đó. Ngày Chủ nhật (hoặc một ngày nào đó trong tuần lễ là đặc biệt đối với bạn, là niềm tin của bạn, là cơ hội của bạn) thường là thời gian lý tưởng để hoạch ra kế hoạch nâng cao các hoạt động cá nhân, kể cả tổ chức tuần lễ. Đó là một thời gian tốt để không làm việc gì, để tìm cảm hứng, để nhìn vào cuộc sống của bạn trong phạm vi các nguyên lý và các giá trị.

Nếu bạn muốn làm cho một mục tiêu trở thành một sức mạnh vật chất khi thực hiện, bạn có thể để ba hoặc bốn ngày trong tuần, mỗi ngày một tiếng, hoặc hàng ngày để thực hiện mục tiêu đó. Có những mục tiêu mà bạn chỉ có thể hoàn thành trong những giờ làm việc, có những mục tiêu mà bạn chỉ có thể làm vào ngày Chủ nhật khi các bạn ở nhà. Bạn có thấy lợi thế của việc tổ chức tuần lễ hơn là tổ chức ngày không?

Khi đã xác định vai trò và mục tiêu, bạn có thể chuyển mỗi mục tiêu cho mỗi ngày riêng biệt trong tuần lễ, thành một hạng mục ưu tiên, hoặc hơn thế, một cuộc hẹn đặc biệt. Bạn cũng có thể ghi lịch năm hoặc lịch tháng cho bất kỳ cuộc hẹn nào mà bạn dự định trước và đánh giá tầm quan trọng của chúng trong phạm vi các mục tiêu của bạn, đưa những cái mà bạn quyết định giữ lại vào lịch và lập kế hoạch để ghi lại hoặc xóa bỏ những cái khác.

Khi nghiên cứu lịch công tác hàng tuần sau đây, bạn hãy quan sát mỗi một mục tiêu trong số 19 mục tiêu quan trọng nhất ở góc II, được ghi vào lịch hoặc đưa vào một kế hoạch hành động riêng biệt như thế nào. Hơn nữa bạn phải chú ý đến khung có nhãn “Rửa cưa”, nó tạo ra chỗ đứng cho việc đổi mới quan trọng các hoạt động ở góc II trong mỗi khía cạnh cảu bốn khía cạnh của con người được giải thích trong Thói quen 7.

Ngay cả với thời gian dành riêng để hoàn thành 19 mục tiêu quan trọng trong tuần, hãy chú ý đến số lượng khoảng trống còn chưa ghi trên tờ kế hoạch công tác!. Cũng như cho phép bạn đưa cái quan trọng lên trước, việc tổ chức tuần lễ ở góc II còn cho phép bạn tự do và linh hoạt xử lý các sự kiện không dự kiến trước, chuyển ngày hẹn nếu bạn cần thưởng thức mối quan hệ với những người khác, vui hưởng những lúc thanh thản, vì biết rằng bạn đã tổ chức tích cực tuần lễ của bạn để hoàn thành những mục tiêu chủ yếu trong mọi lĩnh vực của cuộc sống.

THÍCH NGHI HÀNG NGÀY. Khi tổ chức tuần lễ theo góc II, việc lập kế hoạch hàng ngày càng phụ thuộc vào việc thích nghi hàng ngày, vào việc xác định ưu tiêu cho các hoạt động và đối phó với những sự kiện, những quan hệ và những việc xảy ra không dự kiến trước một cách đầy đủ hơn.

Mỗi buổi sáng, để một ít phút xem lại lịch của bạn, như vậy bạn có thể làm lại các quyết định dựa trên giá trị khi bạn tổ chức tuần lễ cũng như khi các yếu tố không dự kiến có thể xảy đến. Khi nhìn bao quát cả ngày, bạn có thể thấy rằng các vai trò của bạn sẽ xác định các ưu tiên một cách tự nhiên, xuất phát từ ý thức về sự cân đối vốn có của bạn.

Bạn còn thấy rằng sự xác định ưu tiên của các thế hệ A, B, C hoặc 1, 2, 3 sắp xếp các hoat động trong ngày theo thứ tự cần thiết. Có thể là một sự phân tích giả tạo nếu nói rằng các hoạt động đó là quan trọng hay không quan trọng. Chúng đều nằm trên một đường liên tục và một số hoạt động này quan trọng hơn số hoạt động kia. Trong phạm vi của tổ chức tuần lễ, sự xác định ưu tiên thế hệ thứ ba đem lại trật tự cho trung tâm hoạt động hàng ngày.

Những cố gắng xác định các hoạt động ưu tiên trước khi bạn biết chúng quan hệ với ý thức của bạn và nhiệm vụ cá nhân như thế nào và làm thế nào để chúng phù hợp với cuộc sống của bạn là không có hiệu quả. Bạn có thể xác định các ưu tiên và hoàn thành những việc mà bạn không muốn làm hoặc không cần làm tí nào.

Bạn đã nhìn thấy sự khác nhau về tổ chức tuần lễ của bạn khi là một người quản lý góc II lấy nguyên lý làm trung tâm và khi là người lập kế hoạch hàng ngày lấy cá nhân làm trung tâm chưa? Bạn có bắt đầu cảm thấy sự khác nhau to lớn mà trung tâm góc II tạo ra cho tính hiệu quả hiện tại của bạn không?

Đã được khả năng của góc II có trung tâm nguyên lý tác động vào cuộc sống cá nhân và mục kích sự biến đổi trong cuộc sống của hàng trăm người, tôi tin rằng có sự thay đổi tích cực đột phá. Và các muc tiêu hàng tuần càng gắn với các nguyên lý đúng đắn và với bản công bố nhiệm vụ cá nhân thì tính hiệu quả càng tăng.

THỰC HIỆN CHƯƠNG TRÌNH

Quay trở lại một lần nữa với ẩn dụ máy tính, nếu Thói quen 1 bảo: “Anh là người lập chương trình”. Thói quen 2 bảo: “Hãy viết chương trình”. Thói quen 3 bảo: “Cho máy chạy đi”, “Thực hiện chương trình”. Và việc thực hiện đó chủ yếu phụ thuộc vào ý chí độc lập, kỷ luật tự giác, sự chính trực, sự cam kết của chúng ta, không phải đối với những mục tiêu và những lịch công tác ngắn hạn hoặc đối với sự thúc đẩy nhất thời, mà đối với những nguyên lý đúng đắn và những giá trị sâu xa nhất của chúng ta; những nguyên lý này, những già trị này đem lại ý nghĩa và bối cảnh cho các mục tiêu, cho lịch công tác và cho cuộc sống của chúng ta.

Vì bạn làm việc suốt cả tuần lễ, chắc chắn có những lúc sự chính trực của bạn bị thử thách. Tính phổ biến của sự đối phó với những ưu tiên cấp bách nhưng không quan trọng của những người khác trong góc phần thứ III hoặc sự thích chạy trốn vào góc phần tư thứ IV sẽ đe dọa áp đảo các hoạt động quan trọng ở góc phần tư thứ II mà bạn đã có kế hoạch. Trung tâm nguyên lý của bạn, khả năng tự nhận thức của bạn có thể đem lại cho bạn sự an toàn nội tâm ở trình độ cao, sự định hướng và sự khôn ngoan để giúp bạn sử dụng ý chí độc lập của bạn và giữ sự toàn vẹn cho cái thực sự quan trọng.

Nhưng bởi vì bạn không phải toàn trí toàn lực, bạn không thể lúc nào cũng biết trước cái gì là thực sự quan trọng. Mặc dầu đã tổ chức cẩn thận cả tuần lễ của bạn, là một người có trung tâm nguyên lý lịch của bạn cần phải phụ thuộc vào những giá trị cao hơn. Bởi vì là người có trung tâm làm nguyên lý, bạn làm việc đó với sự thanh thản trong lòng.

Đã đến lúc một đứa con trai tôi quan tâm đến việc lập thời gian biểu và hiệu quả. Một hôm, cháu có một thời gian biểu rất chặt chẽ, phân phối đến từng phút cho mọi hoạt động, trong bao nhiêu công việc có cả lấy sách, rửa xe, và cả việc “cắt đứt: với Carol, cô bạn gái của cháu.

Mọi thứ tiến hành đúng lịch cho tới khi cháu đến với Carol. Hai đứa đã hò hẹn với nhau trong một thời gian dài và cuối cùng cháu đi đến kết luận là không tiếp tục quan hệ nữa. Nhưng phù hợp với mẫu hiệu quả của cháu, cháu ghi vào lịch gọi điện thoại cho cô bạn từ 10 đến 15 phút.

Tin này gây chấn động mạnh cho cô bạn. Một tiếng rưỡi sau, cháu đã rơi vào một cuộc nói chuyện không dứt ra được với người bạn gái. Tình hình này là một kinh nghiệm hết sức thất bại cho cả hai.

Hơn nữa, bạn không chỉ đơn giản nghĩ đến hiệu quả đối với một con người. Bạn nghĩ đến tính hiệu quả đối với ngườihiệu quả đối với việc. Tôi đã thử “có hiệu quả” đối với một người bất hòa hoặc một người khó tính mà không được. Tôi đã cố gắng dành 10 phút “thời gian chất lượng” cho một đứa bé hoặc một người làm công để giải quyết một vấn đề, mà chỉ phát hiện được cái “hiệu quả” đó tạo ra những vấn đề mới mà ít khi giải quyết những quan tâm sâu nhất.

Tôi thấy nhiều bố mẹ, đặc biệt các bà mẹ có con bé, thường buồn vì không đạt nguyện vọng làm được nhiều, bởi vì tất cả những gì họ muốn làm là để đáp ứng nhu cầu hàng ngày của các cháu bé. Nhớ rằng tâm trạng thất bại là hàm số của sự chờ mong, mà sự chờ mong thường do tấm gương xã hội hơn là do giá trị và sự ưu tiên của mình.

Nhưng nếu bạn có Thói quen ăn sâu vào tim óc, bạn có những giá trị cao đó điều khiển bạn, bạn có thể bắt thời gian biểu của mình phụ thuộc vào những giá trị đó một cách trọn vẹn. Bạn có thể thích nghi, bạn có thể linh hoạt, bạn không cảm thấy sai lầm khi bạn không theo đúng thời gian biểu hoặc khi bạn phải thay đổi nó.

CÁC ƯU ĐIỂM CỦA THẾ HỆ THỨ TƯ

Một trong những lý do chống lại việc sử dụng các công cụ quản lý thời gian thế hệ thứ ba là vì chúng làm mất tính tự phát, chúng trở thành vững chắc, bất di bất dịch. Nó làm người ta phụ thuộc vào thời gian biểu, bởi vì mẫu hiệu quả của thế hệ thứ ba của quản lý không hòa hợp với nguyên lý con người quan trọng hơn công việc.

Công vụ thế hệ thứ tư thừa nhận nguyên lý đó. Nó cũng xác nhận rằng con người bạn là cái đầu tiên bạn cần xem xét về mặt tính hiệu quả chứ không phải hiệu quả chính là bản thân bạn. Nó khuyến khích bạn đầu tư vào góc II, khuyến khích bạn tìm hiểu và tập trung cuộc sống của bạn vào nguyên lý, khuyến khích bạn diễn đạt rõ ràng các mục tiêu và các giá trị mà bạn muốn định hướng cho các quyết định hàng ngày của bạn. Nó giúp bạn tạo nên sự cân đối trong cuộc sống của bạn. Nó giúp bạn vượt lên trên những hạn chế của việc lập kế hoạch hàng ngày, tổ chức và lập thời gian biểu trong phạm vi tuần lễ. Và khi một giá trị cao đối diện với những gì mà bạn đã có kế hoạch, nó cho bạn khả năng sử dụng sự tự nhận thức và lương tâm của bạn để giữ lấy sự toàn vẹn cho nguyên lý và các mục tiêu mà bạn đã xác định là quan trọng nhất. Thay vì sử dụng một bản đồ, bạn sử dụng một cái địa bàn.

Thế hệ thứ tư của tự quản lý tiến bộ hơn thế hệ thứ ba ở năm mặt quan trọng sau đây:

Thứ nhất, nó lấy nguyên lý làm trung tâm. Hơn cả những lời nói đãi bôi đối với góc II, nó tạo ra mẫu trung tâm. Mẫu này làm cho bạn có khả năng nhìn thời gian của bạn trong phạm vi của cái thực sự là cần thiết và có hiệu quả.

Thứ hai, hướng tới lương tâm. Nó cho bạn cơ hội tổ chức cuộc sống của bạn với khả năng tốt nhất của bạn, phù hợp với giá trị sâu xa nhất của bạn. Nhưng nó cũng cho bạn tự do bắt thời gian biểu của mình phụ thuộc những giá trị cao hơn một cách êm thấm.

Thứ ba, nó xác định nhiệm vụ duy nhất của bạn bao gồm cả các giá trị và các mục tiêu lâu dài. Điều này sẽ giúp bạn phương hướng và mục tiêu hành động hàng ngày.

Thứ tư, nó giúp bạn cân đối cuộc sống của bạn bằng cách xác định các vai trò, và bằng cách định mục tiêu, đặt lịch hoạt động cho mỗi vai trò chủ chốt hàng tuần.

Thứ năm, nó cho bạn một phạm vi lớn hơn qua việc tổ chức tuần lễ (cần thích nghi hàng ngày) vượt lên trên tầm nhìn hạn chế của một ngày riêng lẻ và đưa bạn tiếp xúc với các giá trị sâu nhất của bạn qua việc xem xét lại các vai trò chủ chốt của bạn.

Sợi chỉ thực tiễn xuyên qua năm ưu điểm này là một trung tâm chủ yếu nằm trong các mối quan hệ và các kết quả và một trung tâm thứ yếu nằm trong thời gian.

SỰ ỦY NHIỆM TĂNG P VÀ PC

Chúng ta hoàn thành tất cả những gì chúng ta làm qua ủy nhiệm – hoặc ủy nhiệm cho thời gian, hoặc ủy nhiệm cho con người. Nếu chúng ta ủy nhiệm cho thời gian, chúng ta nghĩ về hiệu quả. Nếu chúng ta ủy nhiệm cho con người, chúng ta nghĩ về tính hiệu quả.

Nhiều người từ chối ủy nhiệm cho người khác bởi vì họ cảm thấy mất nhiều thời gian và công sức và họ có thể tự làm lấy công việc tốt hơn. Nhưng ủy nhiệm một cách có hiệu quả cho người khác có lẽ là một hoạt động mạnh mẽ nhất ở trình độ cao.

Chuyển trách nhiệm cho những người có kỹ năng và được huấn luyện làm cho bạn có điều kiện dành sức lực cho các hoạt động trình độ cao khác. Ủy nhiệm có nghĩa là phát triển, cả cho cá nhân và cho tổ chức. Người ta trích dẫn cố J.C. Penny rằng quyết định khôn ngoan nhất của ông là “cho tiến hành” sau khi đã thừa nhận rằng ông không thể tự làm lấy lâu hơn nữa. Quyết định đó được thực hiện từ lâu, đã làm cho hàng trăm cửa hàng và hàng nghìn con người phát triển.

Bởi vì nhiều người tham gia vào sự ủy nhiệm nên có một Thắng lợi công cộng và được đưa vào Thói quen 4. Nhưng bởi vì chúng ta đang tập trung ở đây vào các nguyên lý quản lý cá nhân, và khả năng ủy nhiệm cho người khác là sự khác biệt chủ yếu của người quản lý và người sản xuất độc lập, nên tôi đang tiếp cận ủy nhiệm từ lập trường của các kỹ năng quản lý cá nhân của bạn.

Người sản xuất làm bất kỳ cái gì cần thiết để đạt được kết quả mong muốn, để có những quả trứng vàng. Một ông bố, bà mẹ rửa bát, một kiến trúc sư phác thảo bản thiết kế, hoặc một người thư ký đánh máy thư từ là một người sản xuất.

Nhưng khi một người đứng ra tổ chức và làm việc với con người, và qua con người và các hệ thống để sản xuất ra những quả trứng vàng, thì người đó trở thành người quản lý theo nghĩa tùy thuộc lẫn nhau. Một ông bố bà mẹ giao cho con rữa bát là một người quản lý. Một kiến trúc sư đứng đầu một tổ kiến trúc sư là một người quản lý. Một người thư ký giám sát những người thư ký khác và nhân viên văn phòng là một người quản lý văn phòng.

Một người sản xuất có thể đầu tư nổ lực trong một tiếng đồng hồ và sản xuất ra một đơn vị kết quả, coi như không có thất thoát hiệu quả.

Mặt khác, người quản lý có thể đầu tự nổ lực trong một giờ và sả xuất ra mười hay mười lăm hay một trăm đơn vị qua sự ủy nhiệm có hiệu quả.

Quản lý chủ yếu là dịch chuyển điểm tựa và chìa khóa của quản lý có hiệu quả là sự ủy nhiệm.

ỦY NHIỆM SAI BẢO

Có hai loại ủy nhiệm cơ bản: “ủy nhiệm sai bảo” và “ủy nhiệm quản lý”. Ủy nhiệm sai bảo “đến chỗ này, đến chỗ kia, làm việc này, làm việc kia và báo cáo lại công việc đã hoàn thành”. Đa số những người sản xuất có một mẫu ủy nhiệm sai bảo. Hãy nhớ lại những người thợ chặt cây trong rừng. Họ là những người sản xuất. Họ xắn tay áo lên làm việc. Nếu họ được giao một địa vị giám sát hoặc quản lý, họ vẫn nghĩ như người sản xuất. Họ không biết tổ chức một sự ủy nhiệm đầy đủ như thế nào để người khác cam kết đạt kết quả. Bởi vì họ tập trung vào phương pháp, họ chịu trách nhiệm về các kết quả.

Tôi đã tham gia một sự ủy nhiệm sai bảo một lần khi gia đình chúng tôi đi lướt ván. Con trai tôi là một vận động viên lướt ván xuất sắc, lướt trên mặt nước còn tôi thì lái thuyền. Tôi trao cho vợ tôi máy ảnh và bảo chụp một vài kiểu.

Thoạt đầu tôi bảo cô ấy chọn kiểu mà chụp vì chúng tôi không còn nhiều phim. Rồi tôi nhận ra rằng cô ấy không quen máy ảnh cho nên tôi phải chỉ bảo rành rõ hơn. Tôi bảo cô ấy muốn ăn chắc phải chờ cho đến khi mặt trời ở trước mũi thuyền hoặc quay người và lượn khúc.

Nhưng càng nghĩ về số cảnh hạn chế và sự thiếu kinh nghiệm sự dụng máy ảnh của cô ấy, tôi càng lo lắng. Sau cùng, tôi nói: “Này Sandra, bấm nút này khi anh bảo, nghe chưa?” và vài phút sau tôi lại hét lên: “Bấm đi! Bấm đi!”. “Thôi! Đừng bấm nữa!” Tôi sợ rằng nếu tôi không chỉ dẫn từng động tác, từng phút từng giây thì sẽ hỏng việc.

Đây đúng là một sự ủy nhiệm sai bảo, một sự giám sát từng tí một các phương pháp. Nhiều người kiên trì sự ủy nhiệm này. Nhưng thực sự họ đạt được bao nhiêu? Và bao nhiêu người có thể được giám sát hoặc quản lý khi bạn phải lưu ý đến từng động tác của họ?

Có một cách ủy nhiệm khác tốt hơn nhiều, có hiệu quả hơn nhiều. Nó dựa trên một mẫu của sự hiểu rõ giá trị của khả năng tự nhận thức, của tưởng tượng, lương tâm và ý chí tự do của người khác.

ỦY NHIỆM QUẢN LÝ

Ủy nhiệm quản lý tập trung vào kết quả chứ không tập trung vào phương pháp. Nó cho phép người ta lựa chọn phương pháp để đảm bảo kết quả. Khi bắt đầu, mất nhiều thời gian, nhưng đó là thời gian được đầu tư đúng chỗ. Bạn có thể di chuyển điểm tựa để tăng tác dụng đòn bẩy của ủy nhiệm quản lý.

Ủy nhiệm quản lý bao hàm sự hiểu biết lẫn nhau trước và sự cam kết đối với những mong muốn trong năm lĩnh vực.

KẾT QUẢ MONG MUỐN. Tao ra một sự hiểu biết lẫn nhau về cái cần phải đạt được, tập trung vào cái gì chứ không phải như thế nào, vào kết quả chứ không phải phương pháp. Phải đầu tư thời gian, phải kiên nhẫn. Hãy hình dung ra kết quả mong muốn. Hãy là người đã nhìn thấy nó, mô tả nó. Hãy viết một bản phát biểu có chất lượng về nó đúng như nó khi đạt được.

CÁC NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO. Xác định các nhân tố trong đó có cá nhân hoạt động. Những thông số này càng ít càng tránh được lối ủy nhiệm phương pháp, nhưng có thể có những hạn chế lớn. Chắc bạn không muốn một người làm cho bạn nghĩ rằng người đó có quyền hành rộng rãi vi phạm các tập quán truyền thống và các giá trị bền vững khi họ thực hiện các mục tiêu. Điều này sẽ bóp nghẹt sáng kiến và làm cho người ta quay lại với tín điều của ủy nhiệm sai bảo. “Hãy nói với tôi ông muốn làm gì, tôi sẽ làm cái đó”.

Nếu bạn biết các con đường thất bại của công việc thì hãy chỉ rõ ra. Hãy trung thực và cởi mở. Hãy bảo cho người ta bãi cát lún ở đâu, dã thú ở đâu. Bạn không cần phải ngày nào cũng làm đi làm lại cái bánh xe. Hãy để cho người khác rút ra bài học từ những sai lầm của bạn hoặc của người khác. Hãy chỉ ra các con đường thất bại tiềm ẩn, cái không được làm, chứ đừng bảo họ cái phải làm. Giao trách nhiệm về kết quả cho họ. Làm bất cứ cái gì là cần thiết trong các nguyên tắc chỉ đạo.

CÁC NGUỒN LỰC. Xác định nguồn lực về người, tài chính, kỹ thuật hoặc tổ chức có thể huy động để đạt được kết quả mong muốn.

TRÁCH NHIỆM. Xác định các tiêu chuẩn thành tích để sử dụng trong việc đánh giá các kết quả và các thời gian đặc trưng.

KẾT QUẢ. Chỉ rõ cái gì sẽ xảy ra, cả tốt lẫn xấu,coi đó là kết quả của định giá. Điều này bao gồm cả những cái như phần thưởng bằng tiền, phần thưởng tinh thần, giao công việc, và những kết quả tự nhiên liên quan đến toàn bộ nhiệm vụ của một tổ chức.

Mấy năm trước đây, tôi có một kinh nghiệm lý thú về ủy nhiệm đối với con trai tôi. Chúng tôi có một cuộc họp gia đình, bản công bố nhiệm vụ treo trên tường để đảm bảo các kế hoạch của chúng tôi ăn khớp với giá trị của chúng tôi. Mọi người đều có mặt.

Tôi lấy một cái bảng đen và viết các mục tiêu của chúng tôi – việc chủ yếu mà tôi muốn làm – và các công việc xuất phát từ những mục tiêu đó. Sau đó tôi yêu cầu mọi người tự nguyện nhận việc.

“Ai muốn trả tiền cầm đồ?” Tôi hỏi. Tôi nhận thấy tôi là người duy nhất giơ tay.

“Ai muốn trả tiền bảo hiểm? Tiền ăn? Tiền xe?” Tôi cảm thấy mỗi việc có một người giữ độc quyền.

“Ai muốn cho em bé ăn?” Ở đây có nhiều người quan tâm nhưng chỉ có vợ tôi mới có đủ tư cách để làm việc đó.

Khi tôi phân công xong thì rõ ràng Bố và Mẹ có hơn 16 giờ làm việc trong tuần.

Cháu trai bảy tuổi, Stephen, tình nguyện chăm sóc sân nhà. Trước khi giao việc cho cháu, tôi bắt đầu một quá trinh huấn luyện. Tôi muốn cháu có một hình ảnh rõ ràng trong đầu về một cái sân được chăm sóc cẩn thận, do đó, tôi dẫn cháu đến bên cửa sổ nhìn sang nhà hàng xóm. “Con nhìn xem”. Tôi nói: “Con thấy sân nhà hàng xóm xanh và sạch không? Sân của chúng ta sau này cũng phải như thế: xanh và sạch. Bây giờ hãy nhìn sân nhà mình. Con có thấy màu sắc lộn xộn không? Không thể để như thế được, nó không xanh. Xanh và sạch là những điều chúng ta cần. Bây giờ con làm thế nào cho xanh. Con tự do làm, trừ quét sơn. Nhưng, bố sẽ nói với con nếu bố làm thì bố làm như thế nào?”

“Bố làm như thế nào?”.

“Bố dùng các thùng tưới. Nhưng nếu con dùng xô hay vòi nước cũng được. Chẳng có gì khác – Điều chúng ta quan tâm là màu xanh. Được chứ?”.

“Được rồi ạ”.

“Bây giờ ta nói sang vấn đề “sạch”. Con ạ, sạch có nghĩa là không lộn xộn, bẩn thỉu – không có giấy, không có dây dưa, các mẩu xương, que lẻ hoặc bất cứ thứ gì làm cho nhà ta bẩn thỉu, lộn xộn. Bố sẽ bảo con làm như thế nào. Hãy làm cho sạch nửa sân rồi so sánh xem”.

Sau đó tôi lấy hai cái giỏ đựng giấy và nhặt rác ở một nữa sân. “Nào con xem bên này. Xem bên kia. Có thấy khác không? Như vậy gọi là sạch.”

“Khoan đã” Cháu kêu lên. “Con thấy một mẫu giấy sau bụi cây này!”

“Ồ, tốt quá! Bố không để ý. Con nhìn tinh đấy.”

“Bây giờ trước khi con quyết định có làm hay không làm công việc ngay bây giờ, bố muốn nói thêm với con vài lời. Bởi vì khi con làm công việc này, bố không làm gì cả. Đây là công việc của con. Nó gọi là công việc quản lý. Cương vị quản lý có nghĩa là “một công việc với một sự tin cậy”. Bố tin ở con, con sẽ làm tốt công việc này. Vậy bây giờ ai là ông chủ của con?”

“Bố!”

“Không phải bố, mà là con. Con là ông chủ của con. Con có muốn lúc nào bố mẹ cũng rầy con không?”

“Con không.”

“Bố mẹ cũng vậy. Có phải đôi khi cũng khó chịu không? Vì vậy con phải là chủ của con. Nào hãy đoán xem ai là người giúp việc con nào ?”

“Ai ạ?”

“Bố!” Tôi nói. “Con hãy sai bảo bố”.

“Con ư?”

“Tất nhiên. Nhưng bố có ít thời gian giúp con lắm. Đôi khi, bố không có mặt ở đây. Nhưng khi nào bố có mặt thì con cứ bảo bố. Bố giúp được gì con thì bố giúp. Bố sẽ làm bất kỳ cái gì con muốn.”

“Được ạ.”

“Bây giờ đoán xem ai là người nhận xét đánh giá công việc của con?”

“Ai ạ?”

“Chính là con.”

“Con ư?”

“Đúng. Một tuần 2 lần, hai bố con mình sẽ đi quanh sân và con có thể chỉ cho bố tình hình ra sao. Con sẽ nhận xét như thế nào?”

“Xanh và sạch.”

“Đúng.”

Tôi huấn luyện cháu với hai từ đó trong hai tuần trước khi tôi cảm thấy cháu đã sẵn sàng bắt tay vào việc. Sau cùng, ngày trọng đại ấy đến.”

“Có nhiều việc không con?”

“Có ạ!”

“Công việc thế nào?”

“Xanh và sạch ạ!”

“Thế nào là xanh?”

Cháu nhìn quanh sân, sân chúng tôi xanh hơn. Rồi cháu chỉ vào cửa bên cạnh: “Đây là màu của sân.”

“Thế nào là sạch?”

“Không có rác ạ!”

“Ai là ông chủ?”

“Thưa, con ạ!”

“Ai là người giúp việc của con?”

“Là bố khi bố có thì giờ.”

“Ai nhận xét con?”

“Dạ, con. Một tuần, con đi quanh sân hai lần và con có thể chỉ cho bố thấy những gì đã xảy ra.”

“Bây giờ con thấy thế nào?”

“Xanh và sạch ạ!”

Lúc đó, tôi không tỏ ra là ghi nhận lời nói của cháu. Nhưng tôi không ngại ngần thừa nhận đã làm được một sự ủy nhiệm trong cương vị quản lý.

Hai tuần lễ, hai từ. Tôi nghĩ rằng cháu đã sẵn sàng.

Ngày thứ bảy, cháu không làm gì cả. Ngày Chủ nhật … không. Ngày thứ hai … không. Ngày thứ ba, lúc tôi lái xe đi làm, tôi thấy màu vàng lộn xộn trong sân và mặt trời tháng bảy nóng nực chiếu trên đường xe lăn. “Chắc hôm nay nó làm”. Tôi nghĩ. Tôi có thể lý luận rằng ngày thứ bảy là ngày chúng tôi họp để nhất trí với nhau. Tôi có thể có lý do cho ngày chủ nhật: ngày chủ nhật là ngày dảnh riêng cho những việc khác. Nhưng tôi không thể bào chữa cho ngày thứ hai được. Và hôm nay là ngày thứ ba. Chắc chắn nó sẽ làm. Đang nghỉ hè mà. Nó có phải làm gì khác đâu.

Suốt ngày, tôi nóng lòng chờ nó về nhà để xem việc gì đã xảy ra. Tôi vừa rẽ vào nhà thì thấy quang cảnh vẫn như lúc sáng. Và con trai tôi đang chơi trong công viên bên kia đường.

Không thể chấp nhận được. Tôi bị choáng váng và vỡ mộng về thành tích của cháu sau hai tuần huấn luyện và bao nhiêu điều cam kết. Tôi đã đầu tư vào cái sân sức lực, niềm kiêu hãnh và cả tiền bạc và thế là mất hết. Bên cạnh, mảnh sân nhà hàng xóm chúng tôi được xén tỉa đẹp đẽ. Tình trạng thật khó xử.

Tôi sẵn sàng quay trở lại kiểu ủy nhiệm sai bảo. Con trai, lại đằng kia nhặt rác đi ngay bây giờ và cả những thứ khác nữa! Tôi biết tôi có thể được quả trứng vàng bằng cách ấy. Nhưng còn con ngỗng? Cái gì sẽ xảy ra trong nội tâm của cháu? Tôi giả vờ mỉm cười và gọi sang bên kia đường: “Này, con trai, công việc thế nào?”

“Tốt bố ạ!” Cháu quay về.

“Sân nhà ta ra sao rồi?” Tôi biết rằng lúc tôi nói điều đó tôi đã hủy bỏ sự thỏa thuận giữa chúng tôi. Đó không phải là cách tôi làm khi giải thích. Đó không phải là cái mà chúng tôi đã nhất trí.

Cho nên cháu cũng cho là đúng khi hủy bỏ sự thỏa thuận.

“Tốt, bố ạ!”

Tôi tặc lưỡi và chờ sau bữa ăn tối. Tôi nói: “Con trai ạ, chúng ta hãy làm như đã thỏa thuận với nhau. Chúng ta hãy cùng nhau đi quanh sân và con sẽ chỉ cho bố những gì đã xảy ra trong cương vị quản lý của con.”

Khi chúng tôi vừa ra khỏi cửa thì cháu bắt đầu run, nước mắt lưng tròng. Khi đến giữa sân cháu khóc thút thít.

“Khổ quá bố ạ!”

Khổ quá ư? Tôi nghĩ. Con chỉ làm một việc đơn giản! Nhưng tôi biết cái gì khó – tự quản lý, tự kiểm tra. Cho nên tôi nói: “Bố giúp con được gì nào?”

“Bố giúp con ư?” Cháu khụt khịt.

“Chúng ta đã thỏa thuận như thế nào nhỉ?”

“Bố nói bố giúp con khi có thì giờ.”

“Bố đang rảnh”.

Thế là cháu chạy vào nhà và lấy ra hai cái giỏ. Cháu đưa cho tôi một cái. “Bố nhặt những cái rác kia cho con được không?” Cháu chỉ chỗ rác rưởi còn vứt lại sau buổi liên hoan ngoài trời tối thứ bảy. “Chúng làm con buồn nôn!”

Tôi làm theo lời cháu. Tôi làm đúng như cháu bảo. Và đó cũng là lúc tôi ký bản thỏa thuận vào tim cháu. Nó trở thành cái sân của cháu, cương vị quản lý của cháu.

Cả mùa hè ấy, cháu chỉ yêu cầu tôi giúp cháu hai, ba lần. Cháu chăm sóc nhà cẩn thận, cháu làm cho nó sạch hơn, xanh hơn khi tôi chăm sóc. Cháu còn góp ý kiến với các anh chị cháu lúc chúng vứt giấy kẹo lên cỏ.

Sự tín nhiệm là hình thức cao nhất của động lực thúc đẩy con người. Nó khai thác được cái tốt nhất trong mỗi con người. Nhưng phải tốn thời gian và kiên trì. Và cũng không loại trừ sự cần thiết huấn luyện và phát triển để con người có khả năng đạt được sự tín nhiệm đó. Tôi tin rằng nếu sự ủy nhiệm cương vị lãnh đạo được tiến hành đúng đắn thì cuối cùng cả hai bên đều có lợi, bởi vì sẽ làm được nhiều hơn với thời gian ít hơn. Tôi tin rằng một gia đình được tổ chức tốt, dành thời gian để ủy nhiệm có hiệu quả cho từng thàn viên trong gia đình thì có thể tổ chức công việc để mỗi người có thể làm việc nhà khoảng một tiếng trong ngày. Nhưng điều này đòi hỏi khả năng nội tại muốn quản lý chứ không phải muốn sản xuất. Trung tâm tính hiệu quả chứ không phải ở hiệu quả.

Chắc chắn bạn dọn phòng sạch hơn con bạn, nhưng vấn đề là bạn muốn con bạn làm được việc đó. Bạn phải đầu tư thời gian, phải huấn luyện và phát triển. Đúng là phải mất thời gian nhưng thời gian đó đáng giá biết bao. Nó tiêt kiệm thời gian cho bạn về lâu dài.

Tiếp cận này liên quan đến một mẫu mới về sự ủy nhiệm. Thực vậy, nó thay đổi bản chất của mối quan hệ. Người quản lý, trở thành ông chủ của bản thân, với ý thức đã cam kết nhất trí với kết quả mong muốn. Nhưng nó cũng giải phóng năng lực sáng tạo của mình để làm bất kỳ những gì cần thiết phù hợp với các nguyên lý đúng đắn để đạt được những kết quả mong muốn.

Những nguyên lý tham gia vào sự ủy nhiệm cương vị quản lý là đúng đắn, áp dụng được cho bất kỳ loại người nào, vào bất kỳ tình huống nào. Với người chưa trưởng thành, bạn hãy nêu ra kết quả mong muốn thấp hơn, nhưng bạn lại phải hướng dẫn nhiều hơn, cung cấp nhiều nguồn lực hơn, phải hỏi han luôn công việc đã được tiến hành như thế nào, và công nhận ngay các kết quả đã đạt được. Đối với những người trưởng thành hơn, bạn giao cho những kết quả mong muốn có tính thử thách hơn, bạn hướng dẫn ít hơn, ít kiểm tra kết quả hơn, có nhiều tiêu chuẩn ít để đánh giá mà là để phân tích nhiều hơn.

Sự ủy nhiệm có hiệu quả có lẽ là đồng hồ báo tốt nhất của quản lý có hiệu quả, đơn giản bởi vì nó là cơ bản cho cả sự phát triển cá nhân và tổ chức.

MẪU CỦA GÓC PHẦN TƯ THỨ II

Then chốt của quản lý có hiệu quả bản thân hoặc người khác qua ủy nhiệm không phải là một kỹ thuật hay một công cụ, một yếu tố ngoại lai. Nó là nội tại, nó ở trong mẫu của góc phần tư thứ II, nó làm cho bạn có khả năng nhìn qua thấu kính của cái quan trọng chứ không phải cái cấp bách.

Tôi đưa vào phụ lục một bài tập gọi là “Một ngày của góc phần tư thứ II ở văn phòng”. Nó giúp cho bạn nhìn thấy mẫu đó có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính hiệu quả của bạn như thế nào trong một vụ kinh doanh.

Khi luyện tập để phát triển mẫu của góc phần tư thứ II, bạn có thể tăng khả năng tổ chức và thực hành hàng tuần trong cuộc sống của bạn về các ưu tiên sâu sắc nhất, khả năng ứng xử trong các cuộc nói chuyện của bạn. Bạn không phụ thuộc vào ai, vào việc gì trong việc quản lý có hiệu quả cuộc sống của bạn.

Điều thú vị là trong góc phần tư thứ II có cả Bảy thói quen. Mỗi thói quen đều giải quyết những vấn đề quan trọng cơ bản, những vấn đề này sẽ làm cho cuộc sống của bạn thay đổi một cách tích cực nếu được giải quyết một cách đều đặn.

GỢI Ý ÁP DỤNG

  1. Xác định một hoạt động ở góc II mà bạn biết là bị lơ là trong cuộc sống của bạn, một hoạt động nếu làm tốt sẽ ảnh hưởng lớn đến cuộc sống của bạn, hoặc về cá nhân, hoặc về nghề nghiệp. Viết ra và cam kết thức hiện.
  2. Vạch một ma trận quản lý thời gian và thử ước lượng số phần trăm thời gian dùng cho mỗi góc phần tư. Sau đó ghi thời gian của bạn trong ba ngày, mỗi lần cách nhau 15 phút. Bạn ước lượng đúng đến mức nào. Bạn có hài lòng về cách sử dụng thời gian của bạn không? Bạn có phải thay đổi không?
  3. Lập một danh sách các trách nhiệm mà bạn có hể ủy nhiệm và những người mà bạn có thể ủy nhiệm hoặc huấn luyện để chịu trách nhiệm trong lĩnh vực này. Xác định cần gì để bắt đầu để bắt đầu quá trình ủy nhiệm hoặc huấn luyện.
  4. Tổ chức tuần lễ của bạn. Bắt đầu bằng viết ra các vai trò của bạn và mục tiêu của tuần lễ; sau đó chuyển các mục tiêu sang kế hoạch hành động riêng biệt. Cuối tuần, đánh giá kế hoạch của bạn đã chuyển biến các giá trị sâu kín và các mục tiêu của bạn thành cuộc sống hàng ngày của bạn tốt đến mức nào và mức độ toàn vẹn mà bạn có thể giữ được cho nhữn giá trị và mục đích ấy.
  5. Cam kết với bản thân bắt đầu từ tổ chức cuộc sống theo từng tuần lễ và bố trí thời gian thường xuyên để thực hiện.
  6. Đổi công cụ lập kế hoạch hiện hành của bạn thành một công cụ thế hệ thứ tư và củng cố công cụ đã có.
  7. Xem xét tỉ mỉ “Một ngày của góc phần tư thứ II ở văn phòng” (Phụ lục B) để hiểu sâu hơn tác dụng của mẫu góc phần tư thứ II.
Advertisements