TƯ TƯỞNG THẮNG/THẮNG

CÁC NGUYÊN LÝ CỦA SỰ LÃNH ĐẠO GIỮA CÁ NHÂN VỚI CÁ NHÂN

Chúng ta đã ghi nhớ Nguyên tắc Vàng, bây giờ chúng ta hãy giao phó nó cho cuộc sống.

EDWIN MARKHAM

Một lần, tôi được mời làm việc với một công ty mà ông chủ tịch hết sức lo lắng về sự thiếu hợp tác giữa các nhân viên của ông.

“Ông Stephen, vấn đề cơ bản của chúng tôi là tính ích kỷ” Ông nói. “Họ không hợp tác. Tôi biết rằng nếu họ hợp tác thì sẽ sản xuất nhiều hơn. Ông có thể giúp tôi triển khai một chương trình về các quan hệ giữa con người để giải quyết vấn đề được không?”

“Vấn đề của ông là con người hay mẫu” Tôi hỏi.

“Ông hãy tìm hiểu lấy”. Ông ta trả lời.

Tôi đi tìm hiểu. Ở đây có tính ích kỷ thực sự, không có thiện chí hợp tác, chống lại người cầm quyền, giao tiếp phòng ngự. Tôi có thể thấy Tài khoản Ngân hàng ở đây bị rút quá mức, gây nên tình trạng mất lòng tin. Nhưng tôi nhấn mạnh vấn đề.

“Chúng ta hãy xem xét sâu hơn”. Tôi đề xuất. “Tại sao nhân viên của ông không hợp tác. Ông thưởng gì cho sự bất hợp tác?”. “Không hợp tác thì không có thưởng”. Ông khẳng định với tôi. “Phần thưởng sẽ lớn hơn nhiều nếu họ hợp tác”.

“Thật không?” Tôi hỏi. Sau tấm màn cửa, trên một bức tường văn phòng của ông chủ tịch là một biểu đồ. Trên một biểu đồ, một số ngựa đua xếp hàng trên cùng một con đường. Trước mỗi con ngựa là bộ mặt người huấn luyện. Cuối con đường là một bức tranh quảng cáo du lịch Bermuda khá đẹp, một bức tranh đồng quê với trời xanh và mây bồng bềnh, một đôi trai gái lãng mạn nắm tay nhau đang đi xuống một bãi cát trắng.

Mỗi tuần một lần, ông mời tất cả nhân viên của mình vào văn phòng và bàn chuyện hợp tác. “Chúng ta hãy cùng nhau làm việc. Chúng ta sẽ kiếm được nhiều tiền hơn”. Rồi ông kéo tấm màn cửa ra và chỉ lên biểu đồ. “Bây giờ trong các anh ai là người sẽ thắng để làm một chuyến du lịch đi Bermuda nào?” Việc này giống như muốn bông hoa này nở lại đi tưới một bông hoa khác. Giống như câu ngạn ngữ: “Cứ tiếp tục nung nấu rồi sẽ đến khi nhuệ khí nâng cao”. Ông ta muốn hợp tác. Ông ta muốn mọi người cùng nhau làm việc, cùng tham gia ý kiến, cùng hưởng lợi ích do những cố gắng của họ đưa lại. Nhưng ông ta đẩy họ vào chỗ cạnh tranh với nhau. Thành công của người này làm hại người khác.

Cũng như nhiều, rất nhiều vấn đề giữa con người với nhau trong kinh doanh, trong gia đình và trong các quan hệ khác, vấn đề ở công ty này là kết quả của một mẫu sai lầm. Ông chủ tịch đang cố gắng đạt được kết quả của sự hợp tác từ một mẫu cạnh tranh. Và khi không đạt ý muốn, ông dùng kỹ thuật, chương trình, thuốc giải độc tác dụng nhanh để cho người của ông hợp tác với nhau.

Nhưng không thể nào thay đổi được quả nếu không cải tạo gốc rễ. Tác động vào thái độ hành vi chỉ là cắt cành tỉa lá. Cho nên, thay vì tạo ra ưu thế cho cá nhân và tổ chức, chúng tôi tập trung vào một biện pháp khác bằng cách phát triển thông tin, triển khai một hệ thống thưởng có khả năng củng cố giá trị của hợp tác.

Dù bạn là chủ tịch công ty hay là người gác cổng, thời điểm bạn bước từ độc lập sang tùy thuộc lẫn nhau dù với tư cách nào thì bạn cũng bước vào vai trò lãnh đạo. Bạn ở vào vị trí ảnh hưởng đến người khác. Và thói quen của sự thành công trong sự lãnh đạo giữa con người với con người là Thắng/Thắng.

SÁU MẪU CỦA TÁC ĐỘNG QUA LẠI CỦA CON NGƯỜI

Thắng/Thắng không phải là một kỹ thuật. Nó là một triết lý đầy đủ về tác động qua lại của con người. Trên thực tế, nó là một trong sáu mẫu của tác động qua lại. Các mẫu đó là:

  • Thắng/Thắng
  • Thắng/Thua
  • Thua/Thắng
  • Thua/Thua
  • Thắng
  • Thắng/Thắng hoặc Không hợp đồng

Thắng/Thắng

Thắng/Thắng là một trạng thái của trí tuệ và tình cảm luôn luôn tìm kiếm lợi ích chung cho tất cả mọi người có tác động qua lại.

Thắng/Thắng có nghĩa là mọi thỏa thuận và mọi biện pháp đều đem lại lợi ích chung, làm mọi người thỏa mãn. Với giải pháp Thắng/Thắng, tất cả các bên đều cảm thấy quyết định là tốt và cam kết thực hiện. Thắng/Thắng nhìn cuộc sống là hợp tác, không phải là cạnh tranh. Đa số có xu hướng suy nghĩ phân cực: mạnh hoặc yếu, mềm hoặc cứng, thắng hoặc thua. Nhưng kiểu suy nghĩ đó là sai lầm cơ bản. Nó dựa trên quyền lực và địa vị hơn là dựa trên nguyên lý. Thắng/Thắng dựa trên nguyên lý rằng “Có đầy đủ cho mọi người, thành công của một người không xâm phạm đến thành công hay loại trừ thành công của người khác”.

Thắng/Thắng là lòng tin ở Biện pháp thứ ba. Nó không phải là của bạn hay của tôi. Nó là một biện pháp tốt hơn, cao hơn.

Thắng/Thua

Một biện pháp ngược với Thắng/Thắng là Thắng/Thua – mẫu của cuộc sống chạy đua đến Bermuda. Nó nói: “Nếu tôi Thắng, anh Thua”.

Trong phong cách lãnh đạo, Thắng/Thua là tiếp cận quyền lực “Tôi có cách của tôi, anh không được dùng cách của anh”. Người Thắng/Thua nghiêng về sử dụng địa vị, quyền lực, ủy nhiệm thư, của cải, hoặc tư tưởng cá nhân để đạt được mục đích.

Đa số đã mang kịch bản tâm lý Thắng/Thua từ khi lọt lòng mẹ.

Ảnh hưởng mạnh mẽ tác động đầu tiên và quan trọng nhất là gia đình. Khi so sánh đứa con này với đứa con khác, khi tình cảm, lòng kiên nhẫn, sự hiểu biết hay tình yêu gửi vào hay rút ra đều dựa vào sự so sánh này, thì người ta suy nghĩ theo kiểu Thắng/Thua. Khi tình yêu được ban phát trên cơ sở có điều kiện, khi ai đó được yêu, điều họ được thông báo là thực chất họ không đáng giá hoặc không đáng được yêu. Giá trị không nằm trong họ mà nằm ở ngoài họ. Nó là do so sánh với một người nào khác hoặc chống lại một mong muốn nào đó.

Và cái gì sẽ xảy đến cho một trí tuệ và một tâm hồn ngây thơ dễ bị tổn thương cao độ, phụ thuộc cao độ vào sự giúp đỡ và tình cảm của bố mẹ, trước một tình yêu có điều kiện? Đứa bé bị nhào nặn, bị đúc khuôn, bị chương trình hóa trong tâm lý Thắng/Thua.

“Nếu tôi giỏi hơn anh tôi, bố mẹ sẽ yêu tôi hơn”.

“Bố mẹ không yêu tôi bằng yêu chị tôi. Tôi không đáng giá bằng chị tôi”.

Một cơ sở viết kịch bản có thế lực nữa là nhóm tương đương. Một đứa trẻ muốn trước tiên được bố mẹ chấp nhận, sau đó là những người tương đương với nó, anh em ruột thịt hoặc bạn bè nó. Nhưng tất cả chúng ta đều biết rằng đôi khi những người tương đương có thể là tàn bạo. Chúng thường chấp nhận hoặc gạt bỏ hoàn toàn trên cơ sở phù hợp với mong muốn và tiêu chuẩn của chúng, cung cấp thêm kịch bản cho tâm lý Thắng/Thua.

Giới học thuật củng cố thêm kịch bản Thắng/Thua. “Đường cong phân phối” cơ bản nói rằng bạn được một “A” bởi vì ai đó được một “C”. Nó giải thích giá trị của một cá nhân bằng cách so sánh giá trị của một cá nhân đó với một cá nhân khác. Không có một thừa nhận nào từ bản chất. Mọi người đều được đánh giá từ bên ngoài.

“Ồ, rất vui mừng được gặp chị trong cuộc họp phụ huynh học sinh này. Chị hẳn tự hào về cô con gái Caroline của chị. Cháu ở trong số mười phần trăm giỏi nhất đấy”.

“Vâng, tôi cảm thấy vinh hạnh quá!”.

“Nhưng cậu Johny con trai chị thì có khó khăn đấy. Cháu ở trong số bốn đứa kém nhất”.

“Thật ư? Ôi, khủng khiếp!. Chúng tôi có thể làm gì được đây?”.

Cái mà thông tin so sánh này không nói với bạn có lẽ là Johny đã cố gắng hết sức mình trong lúc Caroline chỉ mới cố gắng có một nửa. Nhưng người ta không phân loại dựa vào tiềm năng hoặc vào sự cố gắng. Chúng được phân loại theo mối quan hệ với người khác. Mà sự phân loại lại mang theo giá trị xã hội. Chúng mở ra hoặc khép lại cánh cửa của các cơ hội.Cạnh tranh, chứ không phải hợp tác, nằm trong hạt nhân của quá trình giáo dục. Trên thực tế, sự hợp tác thường kết hợp với gian lận.

Một yếu tố chương trình hóa mạnh mẽ nữa là thể thao, đặc biệt đối với thanh niên trong các trường đại học hoặc cao đẳng. Thường thường họ triển khai các mẫu cơ bản của cuộc đời là một số trò chơi lớn, một trò chơi có tổng bằng không trong đó một bên thắng một bên thua. “Thắng” là “đánh bại” trong lĩnh vực thể thao.

Một yếu tố khác là pháp luật. Chúng ta sống trong một xã hội thích tranh chấp. Điều đầu tiên mà nhiều người nghĩ đến khi có chuyện lôi thôi với ai đó là đi kiện, là đưa ra tòa, là “Thắng” trên sự thiệt hại của người khác. Còn tư tưởng phòng ngự thì không sáng tạo mà cũn không hợp tác.

Chắc chắn, chúng ta cần pháp luật, nếu không xã hội sẽ thoái hóa. Nhưng pháp luật bảo vệ cuộc sống mà không tạo ra hiệp đồng. Tốt đẹp nhất là thỏa hiệp được. Pháp luật dựa trên một quan niệm đối kháng. Xu hướng ngày nay khuyến khích các luật gia và các trường luật tập trung vào sự thương lượng hòa bình, các kỹ thuật Thắng/Thắng và sử dụng các tòa án tư nhân, tuy không cung cấp giải pháp cơ bản nhưng cũng phản ánh sự hiểu biết vấn đề đang tăng lên.

Chắc chắn, trong hoàn cảnh cạnh tranh thực sự và tín nhiệm thấp có vị trí của tư tưởng Thắng/Thua. Nhưng phần lớn cuộc sống không phải là sự cạnh tranh. Không phải ngày nào chúng ta cũng sống cạnh tranh với vợ, chồng, con cái chúng ta, với đồng sự, với láng giềng và bạn bè. “Ai thắng trong cuộc hôn nhân của bạn” là một câu hỏi ngớ ngẩn. Nếu cả hai không thắng thì cả hai cùng thua.

Phần lớn cuộc sống là một thực tế tùy thuộc lẫn nhau. Không phải là một thực tế độc lập. Phần lớn kết quả là bạn muốn tùy thuộc vào sự hợp tác giữa bạn với những người khác. Và tâm lý Thắng/Thua không thích hợp với sự hợp tác đó.

Thua/Thắng

Một số người khác lại được chương trình hóa khác – Thua/Thắng

“Tôi thua, bạn thắng”

“Cứ tiến lên phía trước. Hãy đi với tôi”.

“Hãy giẫm lên tôi nữa đi. Mọi người hãy giẫm lên tôi mà đi”.

“Tôi là một người thua cuộc. Tôi luôn là người thua cuộc.”

“Tôi là một người muốn hòa giải. Tôi làm tất cả để giữ được bình yên.”

Thua/Thắng tồi tệ hơn Thắng/Thua bởi vì nó không có các tiêu chuẩn – không có yêu cầu, không có dự định, không có ước mơ. Người có ý nghĩ Thua/Thắng thường vội vàng làm vừa lòng hoặc nhân nhượng vô nguyên tắc. Họ tìm sức mạnh ở sự ưa thích của quần chúng hoặc sự chấp nhận. Họ có một tí can đảm để biểu lộ tình cảm và sự nhận lỗi của mình và dễ dàng bị sức mạnh ích kỷ của người khác đe dọa.

Nhưng vấn đề người có tư tưởng Thắng/Thua che dấu một số lớn tình cảm. Mà một tình cảm không được nói ra không bao giờ chết. Nó bị chôn vùi rồi sống lại theo những cách tồi tệ hơn. Bệnh thần kinh đặc biệt là của các hệ hô hấp, thần kinh và tuần hoàn thường là hiện thân của sự phẫn uất tích lũy, của sự thất vọng sâu sắc và sự vỡ mộng do tâm lý Thua/Thắng dồn nén lại. Giận dữ quá mức, phản ứng quá đáng với những khiêu khích nhỏ và hoài nghi là hiện thân khác của tình cảm bị dồn nén.

Người luôn luôn dồn nén không đưa tình cảm của mình đến một ý nghĩ cao hơn, chỉ thấy nó ảnh hưởng đến lòng tự tôn của mình và cuối cùng tới chất lượng của các quan hệ với người khác.

Cả hai Thắng/Thua và Thua/Thăng đều là những trạng thái yếu kém là do sự không an toàn của cá nhân. Nhất thời, Thắng/Thua có thể tạo nên nhiều kết quả hơn bởi vì nó nhờ đến những sức mạnh to lớn và tài năng của những người ở địa vị cao nhất, Thua/Thắng yếu đuối và lộn xộn từ đầu.

Nhiều ủy viên chấp hành, nhà quản lý và bố mẹ dao động như một con lắc, từ sự thiếu chín chắn của Thắng/Thua sang sự khoan dung của Thua/Thắng. Khi họ không chịu đựng được sự lộn xộn và sự thiếu cấu trúc, phương hướng, dự định và kỷ luật hơn nữa, họ dao động sang Thắng/Thua cho đến khi sự sai lầm mài mòn quyết tâm của họ. Họ lại dao động sang Thua/Thắng cho đến khi sự giận dữ và thất bại đưa họ trở lại Thắng/Thua lần nữa.

Thua/Thua

Khi hai người Thắng/Thua ở cùng nhau – tức là khi họ kiên quyết,bướng bỉnh, tác động cá nhân qua lại với nhau – kết quả là Thua/Thua. Cả hai cùng thua. Cả hai cùng trở nên hay thù oán và muốn “gỡ lại” hoặc “trả thù”, họ nhắm mắt trước sự thật: giết người là tự tử, báo thù là cây gươm hai lưỡi.

Tôi biết một vụ ly hôn trong đó tòa án quyết định người chồng bán tài sản và đưa cho vợ cũ của mình một nửa số tiền thu được. Người chồng bằng lòng. Ông bán chiếc xe đáng giá 10.000 đôla với giá 5000 đôla và đưa cho vợ 2500 đôla. Khi người vợ phản đối, tòa kiểm tra và phát hiện người chồng đã bán toàn bộ tài sản theo cách đó.

Một số người có trung tâm kẻ thù, hoàn toàn bị thái độ và hành vi của người khác ám ảnh, đến mức họ nhắm mắt trước mọi cái, trừ sự mong muốn cho người kia bị hay ngay cả khi bản thân mình cũng bị hại. Thua/Thua là triết lý của sự đối đầu thù địch, triết lý của chiến tranh.

Thua/Thua cũng la triết lý của những người phụ thuộc ở mức độ cao, không có định hướng bên trong, những người khổ sở và nghĩ rằng mọi người cũng phải khổ sở. “Nếu không ai thắng cả thì người thua không đến nỗi tồi tệ”.

Thắng

Một tâm trạng phổ biến khác là Thắng. Người có tâm trạng không muốn ai thua cả. Như vậy là không phù hợp. Cái quan trọng là người ta được cái người ta muốn. Khi không có tính chất thi đấu hoặc cạnh tranh thì Thắng có lẽ là tiếp cận phổ biến trong mọi cuộc thỏa thuận hàng ngày. Một người với tâm trạng Thắng suy nghĩ theo chiều hướng bảo đảm an toàn các mục đích của mình và để cho người khác bảo đảm an toàn các mục đích của họ.

Sự lựa chọn nào tốt nhất

Trong năm triết lý thảo luận trên đây: Thắng/Thắng, Thắng/Thua, Thua/Thắng, Thua/Thua và Thắng, cái nào có hiệu quả nhất?

Câu trả lời là: “Tùy”. Nếu đội bạn thắng trong một trận bóng đá tức là đội kia thua. Nếu bạn làm việc trong một cơ quan miền cách cơ quan miền khác hàng dặm, và nếu bạn không có quan hệ chức năng nào với cơ quan đó, bạn có thể muốn có một cuộc đấu tranh theo kiểu Thắng/Thua để kích thích công việc làm ăn. Tuy nhiên, bạn không muốn gây nên một tình trạng Thắng/Thua như cuộc “chạy đua đến Bermuda” trong một công ty hoặc trong một hoàn cảnh mà bạn cần những người hoặc những nhóm người ở đó hợp tác với nhau để đạt được hiệu quả tối đa.

Nếu bạn, coi trọng một mối quan hệ và vấn đề không thực sự quan trọng, bạn có thể sử dụng Thua/Thắng trong một số trường hợp để khẳng định chính xác người khác. “Cái tôi muốn không quan trọng đối với tôi bằng mối quan hệ của tôi với bạn. Bạn cứ làm theo ý bạn”. Bạn cũng có thể làm theo kiểu Thua/Thắng nếu bạn cảm thấy cần đầu tư thời gian và nổ lực để thắng một cái gì đó đang vi phạm những giá trị cao hơn.

Có những hoàn cảnh trong đó bạn phải thắng và bạn không quan tâm nhiều đến mối quan hệ với những người mà bạn thắng họ. Thí dụ, nếu con bạn gặp nguy hiểm đến tính mạng bạn có thể không quan tâm lắm đến người khác và hoàn cảnh. Cứu sống con bạn là điều quan trọng nhất.

Sự lựa chọn tốt nhất là tùy thực tế. Sự thách thức là xác định thực tế đó cho đúng và không áp dụng Thắng/Thua hoặc các kịch bản khác vào mọi tình huống.

Trên thực tế, nhiều trường hợp là một bộ phận của thực tế tùy thuộc lẫn nhau, và khi đó chỉ có Thắng/Thắng là thực sự có thể đứng vững được.

Thắng/Thua không thể đứng vững được vì mặc dù tô thắng bạn trong một cuộc tranh chấp, nhưng cảm tình của bạn, thái độ của bạn đối với tôi và quan hệ của chúng ta nhất định bị ảnh hưởng. Thí dụ, nếu tôi là một người cung ứng cho công ty bạn, tôi thắng bạn trong một cuộc thương lượng, tôi đạt được cái tôi muốn bây giờ. Nhưng rồi bạn có đến với tôi nữa hay không? Trận Thắng chốc lát thực sự là một trận Thua lâu dài, nếu tôi không được tiếp tục làm ăn lâu dài với bạn. Cho nên, một sự Thắng/Thua tùy thuộc lẫn nhau, trên thực tế là một sự Thua/Thua về lâu dài.

Nếu chúng ta sử dụng Thua/Thắng, hình như chúng ta có thể đạt được cái mình muốn lúc đó. Nhưng điều đó sẽ ảnh hưởng đến thái độ của tôi khi làm việc với bạn, về hoàn thành hợp đồng? Tôi có thể sẽ không còn lo làm cho bạn vui lòng. Tôi có thể mang vết sẹo chiến đấu của tôi vào bất kỳ cuộc thương lượng nào trong tương lai. Thái độ của tôi đối với bạn và công ty bạn có thể lan đi khi tôi hợp tác với người khác. Thế là chúng ta lại nằm trong Thua/Thua. Thua/Thua rõ ràng không đứng vững trong hoàn cảnh nào cả.

Và nếu tôi tập trung vào một cuộc Thắng của bản thân mà không hề xem xét quan điểm của bạn, thì không có cơ sở cho bất kỳ mối quan hệ có lợi nào.

Về lâu dài, nếu cả hai chúng ta không thắng thì cả hai đều thua. Vì vậy tại sao Thắng/Thắng là biện pháp duy nhất đúng trong thực tế tùy thuộc lẫn nhau.

Một lần, tôi làm việc với một người khách, giám đốc của một chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn. Ông ta nói: “Ý kiến Thắng/Thắng nghe có vẻ hay đấy nhưng xem ra quá lý tưởng. Giới kinh doanh cứng rắn và có đầu óc thực tế không như vậy. Ở đâu cũng có Thắng/Thua, nếu anh không dám chơi thì anh không làm ăn được”.

“Đúng đấy!”. Tôi nói. “Ông hãy áp dụng Thắng/Thua với khách hàng của ông đi. Có thực tế không?”

“Không”. Ông trả lời.

“Tại sao?”.

“Tôi sẽ mất khách”.

“Thế thì áp dụng Thua/Thắng cho cửa hàng. Có thực tế không?”

“Không. Sẽ không có dự trữ, không có việc làm”.

Sau khi xem xét mọi biện pháp, cuối cùng chỉ có Thắng/Thắng là tiếp cận duy nhất thực tế.
”Tôi cho rằng điều này cũng đúng với khách hàng”. Ông ta thừa nhận. “Nhưng không đúng với những người cung ứng”.

“Ông cũng là khách hàng của người cung ứng”. Tôi nói. “Tại sao lại không áp dụng nguyên lý đó?”

“Vâng, chúng tôi vừa mới thảo thuận những hợp đồng với những chủ cửa hàng ở thị tứ và những ông chủ nhỏ”. Ông nói. “Chúng tôi áp dụng thái độ Thắng/Thắng. Chúng tôi cởi mở, biết điều, hòa giải với nhau. Nhưng người ta thấy rằng cách cư xử này mềm và yếu, và họ làm cho chúng tôi khánh kiệt”.

“Vậy tại sao ông lại áp dụng Thua/Thắng” Tôi hỏi.

“Tôi không làm thế. Chúng tôi áp dụng Thắng/Thắng”.

“Tôi nghĩ rằng ông vừa nói họ làm cho ông khánh kiệt”.

“Vâng, tôi nói thế”.

“Nói cách khác là ông thua”.

“Đúng”

“Và họ thắng”.

“Đúng”

“Vậy cái đó gọi là gì?”

Khi ông ta nhận thức ra cái gì mà ông ta gọi là Thắng/Thắng thực sự là Thua/Thắng, ông ta bàng hoàng. Và khi chúng tôi xem xét ảnh hưởng lâu dài của Thua/Thắng, các tình cảm bị dồn nén, các giá trị bị dẫm đạp, sự giận dữ sôi sục dưới bề mặt của mối quan hệ, chúng tôi đồng ý với nhau rằng cả hai bên đều thua.

Nếu người đó có một thái độ thực sự Thắng/Thắng, ông ta giữ được quá trình giao thiệp lâu hơn, nghe các ông chủ nhiều hơn, sau đó mạnh dạn hơn trình bày quan điểm của mình. Ông ta sẽ tiếp tục trên tinh thần Thắng/Thắng cho đến khi đạt được một giải pháp mà cả hai đều cảm thấy tốt. Và giải pháp đó, Giải pháp thứ ba, sẽ là hiệp đồng – có thể có những cái cả hai đều không nghĩ cho mình.

Thắng/Thắng hoặc không hợp đồng

Nếu những cá nhân này không thỏa thuận được một giải pháp hiệp đồng – một giải pháp cả hai đều chấp nhận được – thì họ đi đến một hình thức cao hơn của Thắng/Thắng là Thắng/Thắng hoặc Không hợp đồng.

Không hợp đồng cơ bản có nghĩa là nếu chúng ta không tìm được một giải pháp có lợi cho cả hai bên – chúng ta lẩn tránh không có dự định, không có các bản hợp đồng. Tôi không thuê bạn hoặc chúng ta không có sự phân công nhau đặc biệt, vì rõ ràng lợi ích của chúng ta hay mục đích của chúng ta ngược với nhau. Thừa nhận trực diện vấn đề tốt hơn nhiều so với để cho nó xuôi dòng khi những dự định làm cho cả hai bên đều vỡ mộng.

Khi bạn chọn Không hợp đồng, bạn cảm thấy được giải phóng vì bạn không cần phải điều khiển ai cả, bạn được tự do đẩy mạnh chương trình công tác của bạn, đến nơi bạn cần đến, bạn có thể cởi mở, bạn có thể thực sự cố gắng tìm hiểu các vấn đề sâu hơn giải thích lập trường của đôi bên.

Khi chọn Không hợp đồng, bạn có thể thành thực nói: “Tôi chỉ muốn Thắng/Thắng”. Tôi muốn thắng mà tôi muốn bạn cũng thắng. Tôi muốn làm theo cách của tôi khi bạn không cảm thấy cách đó là tốt. Mặt khác, tôi nghĩ rằng bạn cảm thấy tốt nếu bạn làm theo cách của bạn và tôi nhượng bộ. Cho nên chúng ta hãy làm việc theo Thắng/Thắng. Chúng ta hãy thực sự cố gắng tìm cho được giải pháp đó. Nhưng nếu chúng ta không tìm được chúng ta tán thành không hợp đồng gì cả. Không hợp đồng tốt hơn là thực hiện một hợp đồng không tốt cho cả hai. Sau này, sẽ có lúc chúng ta hợp tác với nhau.

Sau nhiều lần học quan niệm Thắng/Thắng hoặc Không hợp đồng, một giám đốc công ty phần mềm máy tính nhỏ trao đổi với tôi kinh nghiệm sau đây.

“Chúng tôi đã triển khai một phần mềm mới và ký hợp đồng năm năm bán cho một ngân hàng đặc biệt. Giám đốc ngân hàng rất phấn khởi nhưng nhân viên không thật sự đồng tình với quyết định này.

“Khoảng một tháng sau, ngân hàng này thay đổi giám đốc. Ông giám đốc mới đến gặp chúng tôi và nói: “Tôi không thoải mái với những chuyển đổi của phần mềm này. Trong tay tôi là một mớ bòng bong. Tất cả những người của tôi đều nói rằng họ không thực hiện được và tôi thực sự cảm thấy không thúc đẩy thực hiện hợp đồng đúng thời hạn được”.

“Công ty của tôi đang rất khó khăn về tài chính. Tôi biết tôi có đầy đủ pháp lý để bắt thi hành hợp đồng. Nhưng tôi tin ở lợi ích của nguyên lý Thắng/Thắng”.

Cho nên, tôi bảo ông ta: “Chúng ta có bản hợp đồng. Ngân hàng của ông đã bảo đảm sản phẩm và dịch vụ của chúng tôi để chúng tôi chuyển đổi cho các ông chương trình này. Nhưng chúng tôi hiểu ông không vui vẻ gì về vấn đề này. Cho nên, điều mà chúng tôi muốn làm là để cho ông rút khỏi hợp đồng, trả lại cho ông tiền gửi, và sau này, nếu ông cần tìm một giải pháp phần mềm, xin mời ông đến gặp chúng tôi”. Đúng là tôi đã từ bỏ một hợp đồng 84.000 đôla. Đó gần như là một vụ tự tử về tài chính. Nhưng tôi cảm thấy rằng, về lâu dài, nếu nguyên lý này đúng, hợp đồng sẽ quay lại và chúng tôi sẽ thu lãi.

Ba tháng sau, ông giám đốc mới gọi tôi: “Chúng tôi sắp thay đổi quá trình xử lý số liệu”. Ông ta nói. “và tôi muốn làm ăn với ông”. Chúng tôi ký hợp đồng 240.000 đôla.

Mọi cái kém hơn Thắng/Thắng trong thực tế tùy thuộc lẫn nhau chỉ là một thứ phẩm nghèo nàn ảnh hưởng đến quan hệ lâu dài. Cái giá của ảnh hưởng này cần phải được xem xét cẩn thận. Nếu bạn không đạt được một sự Thắng/Thắng thực sự thì tốt hơn hết là áp dụng Không hợp đồng.

Thắng/Thắng hoặc Không hợp đồng đem lại sự tự do về tình cảm to lớn trong quan hệ gia đình. Nếu các thành viên trong gia đình không thể thỏa thuận với nhau về sử dụng video mà ai cũng thích, đơn giản là họ có thể quyết định làm cái gì khác – Không hợp đồng hơn là để cho một số vui thú buổi tối mà một số khác lại không vui.

Tôi có một người bạn mà cả gia đình là một ban ca nhạc trong nhiều năm. Khi họ còn trẻ, người bạn tôi biên soạn lại nhạc, may trang phục, đệm piano, chỉ huy biểu diễn.

Khi các con lớn lên, sự thưởng thức âm nhạc của chúng thay đổi. Chúng muốn nói nhiều hơn trong biểu diễn và trang phục của chúng. Chúng không nghe theo sự chỉ dẫn của mẹ nữa.

Do bản thân bà cũng đã có nhiều năm kinh nghiệm biểu diễn và cảm thấy nhu cầu của những người già ở nhà nghỉ, nơi chúng định biểu diễn, nên bà không nhận thấy rằng nhiều ý kiến của các con đưa ra là xác đáng. Tuy nhiên, bà cũng thừa nhận các con cần phải thể hiện mình và cần phải góp phần vào quá trình giải quyết.

Cho nên, bà đã áp dụng phương án Thắng/Thắng hoặc Không hợp đồng. Bà nói với các con rằng bà muốn đi đến một sự nhất trí mà ai cũng vừa lòng hoặc là các con mỗi người tự lựa chọn lấy một cách nào đó hợp với tài năng mình nhất. Kết quả là ai cũng cảm thấy thoải mái, tự do thể hiện cảm xúc của mình khi áp dụng phương án Thắng/Thắng vì họ biết rằng đồng ý hay không thì cũng không ảnh hưởng gì đến tình cảm giữa họ cả.

Tiếp cận Thắng/Thắng hoặc Không hợp đồng là thực tế nhất lúc bắt đầu một quan hệ làm ăn hoặc một công việc khó khăn. Trong quan hệ làm ăn tiếp theo, Không hợp đồng không còn là một sự lựa chọn có sức sống để tạo ra những vấn đề nghiêm túc, đặc biệt trong công việc gia đình hoặc công việc làm ăn, dựa trên tình bạn. Để bảo vệ quan hệ, đôi khi người ta chịu hết thỏa hiệp này sang thỏa hiệp khác trong nhiều năm, nghĩ đến Thắng/Thua hoặc Thua/Thắng ngay cả khi nói về Thắng/Thắng. Điền này tạo nên những vấn đề quan trọng cho người và công việc, đặc biệt nếu sự cạnh tranh tiến hành theo Thắng/Thắng và hiệp đồng.

Không có Không hợp đồng, nhiều công việc làm ăn sẽ xấu đi và/hoặc thất bại, hoặc chuyển sang tay của những nhà quản lý chuyên nghiệp. Kinh nghiệm chỉ ra rằng trong công việc gia đình hoặc trong công việc làm ăn giữa bạn bè với nhau, tốt hơn hết là thừa nhận khả năng Không hợp đồng và xây dựng một loại thỏa thuận mua/bán để kinh doanh có thể phát đạt mà không phương hại đến mối quan hệ,

Dĩ nhiên có nhiều mối quan hệ trong đó Không hợp đồng không thể tồn tại được. Tôi không thể bỏ mặc con cái vợ/chồng tôi cho Không hợp đồng (tốt hơn hết là thỏa hiệp, nếu cần đó là một hình thức thấp của Thắng/Thắng). Nhưng trong nhiều trường hợp có thể thương lượng được với một thái độ Thắng/Thắng hoặc Không hợp đồng đầy đủ. Và sự tự do trong trường hợp này thật khó tin.

NĂM KHÍA CẠNH CỦA THẮNG/THẮNG

Suy nghĩ Thắng/Thắng là thói quen của sự lãnh đạo giữa cá nhân với cá nhân. Nó đòi hỏi sự rèn luyện từng thiên tư của con người – về ý thức, tưởng tượng, lương tâm, và ý chí độc lập – trong các mối quan hệ với những người khác. Nó đòi hỏi học tập lẫn nhau, ảnh hưởng lẫn nhau, cùng có lợi.

Phải thật can đảm và thật quan tâm để tạo ra những lợi ích chung này, đặc biệt khi chúng ta tác động qua lại với những người đã ghi sâu kịch bản Thắng/Thua.

Đó là tại sao thói quen này đòi hỏi phải có những nguyên lý của sự lãnh đạo cá nhân với cá nhân. Một sự lãnh đạo của cá nhân với cá nhân yêu cầu phải có một tầm nhìn xa, phải có sự chủ động tích cực và sự an toàn, sự định hướng, sự khôn ngoan và những khả năng xuất phát từ sự lãnh đạo cá nhân có trung tâm nguyên lý.

Nguyên lý của Thắng/Thắng là cơ sở để thành công trong mọi tác động qua lại của chúng ta, nó bao gồm năm khía cạnh tùy thuộc lẫn nhau cụa cuộc sống. Nó bắt đầu bằng tính cách chuyển sang quan hệ, từ đó xuất phát thỏa thuận. Nó được nuôi dưỡng trong một môi trường ở đó cấu trúccác hệ thống đều dựa trên Thắng/Thắng. Nó cần một quá trình. Chúng ta không thể đạt được mục đích Thắng/Thắng với những ý nghĩ Thắng/Thua hoặc Thua/Thắng.

Sơ đồ sau đây chỉ ra năm khía cạnh đó liên hệ với nhau như thế nào.

Bây giờ, chúng ta hãy lần lượt xét từng khía cạnh.

Tính cách

Tính cách là nền tảng của Thắng/Thắng, và mọi thứ khác đều xây dựng trên nền tảng này. Có ba nét tính cách chủ yếu của mẫu Thắng/Thắng.

SỰ CHÍNH TRỰC. Chúng ta đã định nghĩa sự chính trực là giá trị mà chúng ta đặt lên bản thân chúng ta. Các thói quen 1, 2, 3 giúp ta duy trì và phát triển sự chính trực. Khi chúng ta xác định rõ ràng giá trị của chúng ta, tổ chức và thực hiện các giá trị đó một cách tích cực hàng ngày, chúng ta phát triển sự tự ý thức và ý chí độc lập bằng cách hứa và giữ lời hứa, cam kết và giữ lời cam kết một cách có ý nghĩa.

Không có cách gì để đạt được một thắng lợi trong cuộc sống của chúng ta nếu trong ý thức sâu xa chúng ta không biết thắng lợi được cấu tạo như thế nào, trên thực tế, cái gì là hòa hợp với các giá trị sâu sắc kín nhất trong tâm hồn chúng ta. Và nếu chúng ta không thể cam kết và giữ lời cam kết với bản thân và với người khác, sự cam kết của chúng ta trở nên vô nghĩa. Chúng ta biết điều đó. Người khác biết điều đó. Người ta cảm thấy có sự lừa dối và giữ thế thủ. Không có cơ sở cho lòng tin, và sự Thắng/Thắng trở thành một kỹ thuật hời hợt không có hiệu quả. Sự chính trực chính là viên đá tảng trong nền móng.

SỰ CHÍN CHẰN. Chín chắn là sự cân đối giữa lòng can đảm và sự quan tâm. Nếu một người có thể biểu lộ tình cảm và lòng tin với sự can đảm cân đối với sự quan tâm đối với tình cảm và lòng tin của người khác thì người đó là chín chắn, đặc biệt nếu vấn đề là rất quan trọng đối với cả hai.

Nếu bạn xem xét nhiều trắc nghiệm tâm lý sử dụng cho các mục đích cho thuê, quảng cáo, huấn luyện, các bạn sẽ thấy rằng chúng đều được thiết kế để đánh giá sự chín chắn đó. Dù cho nó được gọi là sự cân đối giữa sức mạnh bản thân và sự thấu cảm, là sự tự tin và tôn trọng các sự cân đối khác, là sự cân đối giữa sự quan tâm đến con người và sự quan tâm đến công việc, “tôi OK, anh OK” trong ngôn ngữ giao dịch hoặc 9.1, 1.9, 5.5, 9.9 trong ngôn ngữ về hệ thống quản lý, thì phẩm chất phải có là sự cân đối của cái mà tôi gọi là sự can đảm và sự quan tâm.

Sự tôn trọng phẩm chất này ăn sâu vào lý thuyết về tác động qua lại của con người, quản lý và lãnh đạo. Nó là sự hiện thân sâu sắc của sự cân bằng P/PC. Khi tập trung can đảm để có được quả trứng vàng thì phải quan tâm đến phúc lợi lâu dài của những cổ đông khác. Nhiệm vụ cơ bản của lãnh đạo là tăng mức sống và chất lượng cuộc sống của tất cả các cổ đông.

Nhiều người có suy nghĩ rằng chỉ có hai cách, có hoặc không. Họ nghĩ rằng nếu bạn tế nhị thì bạn không cứng rắn. Nhưng Thắng/Thắng lại vừa tế nhị lại vừa cứng rắn. Nó cứng rằn hơn Thắng/Thua hai lần. Để thực hiện Thắng/Thắng không những bạn phải tế nhị mà bạn còn phải cản đảm nữa. Bạn không chỉ phải dứt khoát mà còn phải được tin cậy, không những phải ân cần chu đáo, tình cảm mà cần phải mạnh mẽ. Làm như vậy để đạt được sự cân đối giữa lòng can đảm và sự quan tâm, bản chất của sự chín chắn thực sự và là cơ sở của Thắng/Thắng.

Nếu tôi can đảm có thừa nhưng lại thiếu quan tâm người khác thì tôi nghĩ như thế nào? Thắng/Thua. Tôi có sức mạnh và chỉ hạn chế trong bản thân tôi. Tôi có can đảm để giữ cái tôi tin, nhưng tôi không quan tâm tới cái bạn tin.

Để bù bào sự thiếu chín chắn nội tâm và sức mạnh của tình cảm, tôi có thể vay mượn sức mạnh ở địa vị và quyền lực hoặc từ các thư ủy nhiệm, từ cấp cao hơn, từ các liên kết.

Nếu tôi rất quan tâm nhưng lại thiếu can đảm, tôi nghĩ đến Thua/Thắng. Tôi rất quan tâm đến những điều những điều bạn tin chắc và các nguyện vọng của bạn mà không đủ can đảm để nói lên và thực hiện nguyện vọng của mình.

Lòng can đảm và sự quan tâm cao là hai yếu tố chủ yếu của tư tưởng Thắng/Thắng. Đó là sự cân đối, dấu hiệu của sự chín chắn. Nếu tôi có sự cân đối đó, tôi có thể nghe, có thể hiểu được rõ ràng, những cũng có thể can đảm đối đầu.

TÂM TRẠNG PHONG PHÚ. Nét của tính cách thứ ba cần thiết cho Thắng/Thắng là tâm trạng phong phú, đó là mẫu được thể hiện đầy đủ ra ngoài của mọi người.

Đa số người ta đều có kịch bản sâu sắc mà tôi gọi là tâm trạng nghèo nàn. Họ thấy đời bất quá chỉ có một cái bánh ngọt. Và khi ai đó được một mẫu bánh, thì có nghĩa là người khác sẽ được ít đi. Tâm trạng nghèo nàn là mẫu tổng bằng không của cuộc đời.

Người có tâm trạng nghèo nàn chia sẻ rất khó khăn tiếng tăm và vinh dự, quyền lực hoặc lợi nhuận, ngay cả với những người đã giúp họ trong sản xuất. Cũng gay go lắm họ mới thực sự vui mừng trước thành công của người khác , ngay cả, và đôi khi đặc biệt đối với những người trong gia đình họ, bạn bè thân thiết của họ và những người cộng tác với họ. Hình như họ cảm thấy bị mất mát khi ai đó có tiếng tăm và thu được một món lợi bât ngờ hoặc đạt được một thành tựu đáng kể.

Mặc dù họ nói những lời chúc mừng thành công của người khác nhưng trong thâm tâm, họ đứt từng khúc ruột. Ý thức về giá trị của họ xuất phát từ sự so sánh, và thành công của người khác, ở một mức độ nào đó có nghĩa là sự thất bại của họ. Nhiều người có thể là sinh viên “loại A”, nhưng chỉ có một người là “số 1”. “Thắng” đơn giản có nghĩa là “đánh bại”.

Thường thường, người có tâm trạng nghèo nàn che giấu những hy vọng thầm kín muốn những người khác chịu rủi ro, không phải là những rủi ro ghê gớm, nhưng vẫn là rủi ro, có thể giữ họ “tại chỗ”. Lúc nào họ cũng so bì, cũng ganh tị. Họ ra sức nắm lấy sự vật hoặc con người nhằm tăng 1y nghĩa giá trị của họ.

Họ muốn người khác phải làm theo họ. Họ thường muốn vô hiệu hóa những người này và tụ tập quanh mình những người chỉ biết nghe lời, những người không thách thức họ, những người yếu kém hơn họ.

Những người có tâm trạng nghèo nàn đều là thành viên một đội bổ sung. Họ coi những cài gì khác với họ đều là sự chống đối và sự phản bội.

Mặt khác, Tâm trạng phong phú xuất phát từ ý thức nội tâm sâu xa về giá trị và an toàn cá nhân. Đó là mẫu ở bên ngoài và đủ để dành cho mọi người. Nó chia sẻ thành tích, tiếng tăm lợi ích, quyết định. Nó mở ra các khả năng, các sự lựa chọn, các biện pháp và sự sáng tạo.

Tâm trạng phong phú đem lại niềm vui cá nhân, sự hài lòng, sự hoàn thành các Thói quen 1,2,3 và đem chúng ta ra ngoài, đánh giá cao sự độc nhất vô nhị, sự định hướng bên trong và bản chất tích cực của người khác. Nó thừa nhận khả năng vô hạn trong sự tăng trưởng và phát triển tác động lẫn nhau một cách tích cực để tạo ra những Biện pháp thứ ba.

Thắng lợi công cộng không có nghĩa là sự thắng lợi vượt lên trên người khác. Nó có nghĩa là thắng lợi trong sự tác động quan lại có hiệu quả, mang lại lợi ích chung cho mọi người cùng tham gia. Thắng lợi công cộng có nghĩa là cùng nhau làm việc cùng nhau giao tiếp, cùng nhau làm cho sự việc xảy đến, sự việc này không thể có được nếu mỗi người làm việc riêng lẻ. Và Thắng lợi công cộng là sự phát tiết ra ngoài của mẫu Tâm trạng phong phú.

Một tính cách giàu chính trực, chín chắn và có Tâm trạng phong phú có sự chân thành vượt lên mọi kỹ thuật hoặc không có kỹ thuật, trong tác động qua lại giữa con người.

Tôi tìm thấy một điều đặc biệt giúp ích cho những người có tư tưởng Thắng/Thua phát triển tính cách Thắng/Thắng là hợp tác với một mẫu hoặc một người bậc thầy thực sự suy nghĩ về Thắng/Thắng. Khi một người đã có ấn tượng sâu sắc về Thắng/Thua hoặc một triết lý khác và thường xuyên hợp tác với những người cũng có ấn tượng như vậy thì họ không có mấy cơ hội để nhìn thấy và thể nghiệm lý thuyết Thắng/Thắng trong hành động. Cho nên tôi khuyên đọc các sách văn học gợi cảm hứng như tự truyện của Anwar Sadat, “Đi tìm sự đồng nhất”, xem các phim như “Những cỗ xe phun lửa”, các vở kịch như “Những người khốn khổ”, những tác phẩm nghệ thuật đó sẽ tiết lộ các mẫu Thắng/Thắng cho bạn.

Nhưng phải nhớ rằng nếu chúng ta tìm tòi kỹ năng trong bản thân chúng ta, vượt qua thái độ và hành vi học tập được, vượt qua kịch bản thì giá trị chân thực của Thắng/Thắng cũng như nhiều nguyên lý đúng đắn khác, nằm trong cuộc sống của chúng ta.

Các mối quan hệ

Trên nền tảng của tính cách, chúng ta xây dựng và duy trì các mối quan hệ Thắng/Thắng. Tín nhiệm, Tài khoản Ngân hàng tình cảm là cốt lõi của Thắng/Thắng. Không có tín nhiệm chúng ta thiếu sự tin cậy để học tập lẫn nhau và giao tiếp một cách cởi mở, và cùng nhau sáng tạo thực sự.

Nhưng nếu Tài khoản Ngân hàng tình cảm của chúng ta dồi dào, sự tin cậy không còn là một vấn đề nữa. Các dự trữ đã đủ để chúng ta tôn trọng lẫn nhau một cách sâu sắc. Chúng ta tập trung vào các vấn đề, không tập trung vào nhân cách hoặc địa vị.

Bởi vì chúng ta tín nhiệm lẫn nhau, chúng ta thật sự cởi mở, chúng ta nói hết ý định của mình. Ngay cả khi nhìn nhận vấn đề có khác, tôi biết bạn đang nghe một cách có thiện chí và tôn trọng khi tôi mô tả người phụ nữ trẻ cho bạn và bạn cũng biết tôi nghe bạn mô tả người phụ nữ già cũng với thái độ tôn trọng như vậy. Chúng ta đã cam kết với nhau cố gắng hiểu các quan điểm của nhau một cách sâu sắc và cùng nhau tìm một biện pháp thứ ba, một biện pháp hiệp đồng, là câu trả lời tốt nhất cho cả hai chúng ta.

Một mối quan hệ trong đó Tài khoản Ngân hàng tình cảm khá lớn và cả hai bên đều cam kết sâu sắc Thắng/Thắng là một cầu bật lấy đà lý tưởng cho sự hiệp đồng kỳ diệu (Thói quen 6). Mối quan hệ đó không hề làm cho vấn đề bớt thực tế hoặc quan trọng, cũng không xóa bỏ sự cách biệt trong cách nhìn. Nhưng nó thủ tiêu năng lượng tiêu cực thường tập trung vào sự khác biệt giữa nhân cách và địa vị và tạo ra một năng lượng tích cực, hợp tác tập trung hoàn toàn vào sự hiểu biết các vấn đề và giải quyết chúng một cách có lợi cho cả hai bên.

Nhưng nếu không có loại quan hệ ấy? Nếu bạn phải thỏa thuận với ai đó chưa hề nghe nói đến Thắng/Thắng và đã chịu ảnh hưởng sâu sắc của kịch bản Thắng/Thua hoặc một lý thuyết nào khác?

Giải quyết Thắng/Thua là một trắc nghiệm thực sự của Thắng/Thắng. Những vấn đề sâu sắc và những khác biệt cơ bản đều phải giải quyết. Nhưng điều này sẽ dễ dàng hơn nhiều khi cả hai bên đều hiểu biết và cam kết điều đó, và trong mối quan hệ có một Tài khoản Ngân hàng tình cảm dồi dào.

Khi bạn đối phó với một người có mẫu Thắng/Thua, mối quan hệ vẫn là vấn đề then chốt. Vị trí tập trung là Vòng ảnh hưởng của bạn. Bạn gửi vào Tài khoản Ngân hàng tình cảm qua sự lịch thiệp chân thành, sự tôn trọng, sự đánh giá cao quan điểm của người đó hoặc của người khác.Bạn dừng lại lâu hơn trong quá trình giao tiếp. Bạn nghe hiểu, nghe sâu hơn, bạn thể hiện bản thân một cách can đảm hơn. Bạn phản ứng lại. Bạn đi sâu hơn vào nội tâm để có sức mạnh của tính cách tích cực. Bạn giữ điều đó cho đến khi người khác bắt đầu thừa nhận rằng bạn chân thành mong muốn một giải pháp thực sự là thắng lợi cho cả hai. Quá trình này thực sự là một dự trự to lớn trong Tài khoản Ngân hàng tình cảm.

Và bạn càng mạnh – tính cách của bạn càng chân thật, trình độ tích cực của bạn càng cao, bạn càng thực sự gắn bó với Thắng/Thắng – thì ảnh hưởng của bạn càng có sức mạnh đối với ngưới khác. Đây thực sự là một trắc nghiệm về sự lãnh đạo giữa cá nhân với nhau, nó vượt qua sự lãnh đạo quản lý sang sự lãnh đạo biến đổi, biến đổi những cá nhân tham gia cũng như biến đổi mối quan hệ.

Bởi vì Thằng/Thắng là một nguyên lý mà người ta có thể làm cho có giá trị của cuộc sống của chính mình, bạn có thể làm cho nhiều người nhận thức được rằng có thể thắng đậm hơn họ mong muốn nếu họ phấn đấu cho điều mà cả hai cùng mong muốn. Nhưng có một số ít người đã ghi sâu tâm trạng Thắng/Thua đến mức không còn nghĩ được Thắng/Thắng. Do đó cần nhớ rằng Không hợp đồng cũng là một sự lựa chọn. Hoặc là bạn có thể đôi khi chọn hình thức thấp của Thắng/Thắng – hiệp đồng.

Điều quan trọng là phải nhận thấy rằng không phải tất cả mọi quyết định đều cần phải Thắng/Thắng, ngay cả khi Tài khoản Ngân hàng tình cảm lớn. Vấn đề then chốt vẫn là mối quan hệ. Thí dụ, nếu bạn và tôi cùng làm việc với nhau, và bạn nói với tôi: “Anh Stephen, tôi biết anh không thích quyết định này. Tôi không có thì giờ giải thích cho anh, anh hãy một mình tìm hiểu lấy. Rất có khả năng anh sẽ thấy mình sai – Nhưng anh có ủng hộ nó không?”.

Nếu bạn có một Tài khoản Ngân hàng tình cảm dương, tất nhiên tôi sẽ ủng hộ. Tôi hy vọng bạn đúng và tôi sai. Tôi sẽ làm cho quyết định của bạn có kết quả.

Nhưng nếu không có một Tài khoản Ngân hàng tình cảm và nếu tôi phản ứng, tôi không ủng hộ thực sự. Tôi có thể nói trước mặt bạn là tôi ủng hộ bạn, nhưng sau lưng bạn, tôi không thật nhiệt tình, tôi không đầu tư cần thiết để đạt được kết quả. “Nó không có kết quả”. Tôi nói. “Thế thì bạn cần tôi làm gì nào?”.

Nếu tôi phản ứng quá mức, tôi có thể phá hủy quyết định của bạn và làm cái mà tôi có thể chắc rằng người khác cũng làm như vậy. Hoặc là tôi có thể “vâng lời một cách láu cá”, làm đúng và chỉ làm những gì bạn bảo tôi làm, chấp nhận nhưng không chịu trách nhiệm về kết quả.

Trong năm năm sống ở Anh, tôi thấy rằng xứ này đã hai lần bắt được người ta bắt được người ta phục tùng vì những người lái tàu láu cá vâng theo tất cả những quy tắc và thủ tục ghi trên văn bản.

Một sự thỏa thuận sẽ có ý nghĩa rất nhỏ nếu không có một tính cách và một cơ sở quan hệ để nâng đỡ về mặt tinh thần. Cho nên chúng ta cần tiếp cận Thắng/Thắng từ một sự mong muốn chân thành để đầu tư vào quan hệ làm cho nó trở thành hiện thực.

Những thỏa thuận

Từ các mối quan hệ tiếp theo là những thỏa thuận xách định và định hướng cho Thắng/Thắng. Đôi khi những thỏa thuận này gọi là những thỏa thuận thành tích hay những thỏa thuận hợp tác, hoán vị mẫu của tác động qua lại có hiệu quả từ thẳng đứng sang nằm ngang, từ giám sát từ bên trên sang sự giám sát, từ xác định địa vị sang là kẻ chung phần trong thành đạt.

Thỏa thuận Thắng/Thắng bao hàm một phạm vi rộng các tác động qua lại phụ thuộc lẫn nhau. Chúng ta đã thảo luận một ứng dụng quan trọng khi chúng ta nói về sự ủy nhiệm trong câu chuyện “xanh và sạch” ở Thói quen 3. Năm yếu tố mà chúng ta đã liệt kê ở đó cung cấp cấu trúc cho sự những thỏa thuận giữa người chủ với người làm công, giữa những người độc lập cùng nhau thực hiện dự án, giữa các hãng và những người cung ứng – giữa bất kỳ ai cần tác động qua lại để thắng lợi. Chúng tạo nên một phương pháp hữu hiệu để làm sáng tỏ và quản lý các dự định giữa những người cùng tham gia vào bất kỳ nỗ lực tùy thuộc lẫn nhau nào.

Trong sự thỏa thuận Thắng/Thắng, năm yếu tố sau đây rất rõ ràng:

Các kết quả mong muốn (không phải là các phương pháp) xác định phải làm gì và khi nào làm.

Các nguyên tắc chỉ đạo qui định cụ thể các thông số (nguyên lý, chính sách …) trong đó các kết quả được thực hiện.

Các nguồn lực xác định những ủng hộ sẵn có về con người, tài chính, kỹ thuật hoặc tổ chức để giúp hoàn thành các kết quả.

Trách nhiệm định ra tiêu chuẩn của thành tích và thời gian đánh giá.

Các kết quả xác định cụ thể – tốt và xấu – tự nhiên và logic – những cái đang làm và sẽ xảy đến như là kết quả của việc đánh giá.

Năm yếu tố này đem lại cho những thỏa thuận Thắng/Thắng một cuộc sống riêng. Một sự hiểu biết lẫn nhau rõ ràng và sự thỏa thuận tại chỗ trong những lĩnh vực này tạo ra một chuẩn dựa vào đó người ta có thể đánh giá thành công của bản thân.

Sự giám sát độc đoán truyền thống là một mẫu Thắng/Thua. Đó cũng là kết quả của một sự rút ra quá mức từ Tài khoản Ngân hàng tình cảm. Nếu bạn không có lòng tin hoặc một viễn cảnh chung về kết quả mong muốn, bạn sẽ có xu hướng đe dọa, kiểm tra và điều khiển. Vì không có tín hiệu, cho nên bạn cảm thấy phải kiểm tra người ta.

Nhưng nếu tín nhiệm được tích lũy cao, phương pháp của bạn là gì? Cứ để cho họ làm theo cách của họ. Chừng nào bạn có một sự thỏa thuận Thắng/Thắng và họ biết chính xác cái gì đã được dự định thì vai trò của bạn là một nguồn giúp đỡ và nhận những báo cáo có trách nhiệm của họ.

Đối với tinh thần con người, để người khác tự đánh giá mình sẽ cao thượng hơn mình đánh giá họ nhiều. Và trong một trình độ tín nhiệm cao, điều đó lại càng chính xác. Trong nhiều trường hợp, người ta biết từ trong lòng rằng sự vật tiến triển tốt hơn là sự ghi nhận. Sự nhận thức rõ thường chính xác hơn bất kỳ sự nhận xét hay sự đánh giá nào.

Huấn luyện quản lý theo Thắng/Thắng

Nhiều năm trước đây, tôi tham gia một cách không trực tiếp vào một dự án tư vấn với một tổ chức ngân hàng có nhiều chi nhánh. Họ yêu cầu chúng tôi đánh giá và cải tiến chương trình huấn luyện quản lý của họ; chương trình này được tài trợ một ngân sách 750.000 đôla/năm. Chương trình bao gồm việc tuyển lựa những sinh viên đã tốt nghiệp đại học và giao cho họ nhiệm vụ phải qua 12 lần nhận việc ở tất cả các ban, mỗi lần hai tuần tức là hơn sáu tháng để họ có một nhận thức chung về ngành. Họ mất hai tuần cho các khoản cho vay thương mại, hai tuần cho các khoản cho vay công nghiệp, hai tuần tiếp thị, hai tuần điều hành … Vào cuối giai đoạn sáu tháng, họ được giao nhiệm vụ trợ lý trong các chi nhánh.

Nhiệm vụ của chúng tôi là đánh giá giai đoạn huấn luyện chính thức trong sáu tháng. Khi bắt đầu, tôi phát hiện rằng phần khó nhất của nhiệm vụ là có một hình ảnh rõ ràng về kết quả mong muốn. Chúng tôi đặt cho những người lãnh đạo tối cao câu hỏi then chốt hóc búa: “Những người đó có khả năng làm gì khi họ hoàn tất chương trình?”. Các câu trả lời chúng tôi nhận được rất mơ hồ và thường mâu thuẫn với nhau.

Chương trình huấn luyện giải quyết các phương pháp chứ không phải kết quả; cho nên chúng tôi đề nghị họ có một chương trình huấn luyện thí điểm dựa trên một mẫu khác gọi là “Giáo dục trong đó học viên tự làm chủ”. Đây là một sự thỏa thuận Thắng/Thắng bao gồm việc xác định các mục tiêu cụ thể và các tiêu chuẩn chứng minh mục tiêu được hoàn thành và xác định các nguyên tắc chỉ đạo, các nguồn lực, trách nhiệm, và kết quả khi mục tiêu đạt được. Trong trường hợp này thì kết quả là được đề bạt làm trợ lý giám đốc,họ được giao những công việc họ đã được học và được tăng lương đáng kể.

Chúng tôi phải thực sự thúc ép để có được những mục tiêu. “Ông muốn họ hiểu về kế toán như thế nào? Về tiếp thị? Về các khoản nợ bất động sản?” Và chúng tôi lập ra môt danh mục. Cuối cùng chúng tôi có hơn một trăm mục tiêu. Chúng tôi đơn giản hóa, bỏ bớt, và hợp lại cho đến khi có được 39 mục tiêu, các hành vi cụ thể cùng với các tiêu chuẩn gắn liền với các mục tiêu đó.

Người được huấn luyện tích cực tận tụy vì có động cơ rõ rệt là được đề bạt và được tăng lương khi đáp ứng được các tiêu chuẩn. Đó là một thắng lợi lớn đối với họ, đó cũng là một thắng lợi lớn đối với công ty bởi vì họ có được các trợ lý giám đốc chi nhánh đáp ứng được các tiêu chuẩn định hướng kết quả thay vào mười hai chỗ trống trong hoạt động.

Cho nên, chúng tôi giảng cho các học viên hiểu sự khác nhau giữa “giáo dục trong đó người học tự làm chủ” và “giáo dục do cơ quan kiểm tra”. Cơ bản, chúng tôi nói: “đây là các mục tiêu và các tiêu chuẩn. Đây là các nguồn lực trong đó có học tập lẫn nhau. Các bạn hãy cố lên. Khi các bạn đạt được tiêu chuẩn, các bạn sẽ được đề bạt trợ lý giám đốc”.

Họ hoàn thành trong ba tuần rưỡi. Hoán vị mẫu huấn luyện đã giải phóng được động cơ thúc đẩy và tính sáng tạo khó tin mà tin được.

Cũng như đối với nhiều hoán vị mẫu khác, ở đây cũng có sự chống đối. Hầu hết các ủy viên chấp hành cao cấp không tin. Khi họ được chỉ cho thấy sự thật hiển nhiên là các tiêu chuẩn đều đạt, họ vẫn nói: “Những người được huấn luyện này không có kinh nghiệm. Họ thiếu sự rèn luyện cần thiết để đủ điều kiện trở thành trợ lý giám đốc như chúng tôi yêu cầu”.

Sau này nói chuyện với họ tôi mới thấy rằng nhiều người trong số họ thực sự muốn nói: “Chúng tôi đã phải khổ sở nhiều tuần, lẽ nào các chàng trai này lại không phải như vậy?” Tất nhiên họ không nói trắng ra như thế mà nói: “Họ thiếu rèn luyện” là cách nói dễ chấp nhận hơn. Vì những lý do rõ ràng (bao gồm cả ngân sách 750.000 đôla cho một chương trình sáu tháng) phòng nhân sự đã bị lật đổ.

Cho nên, chúng tôi trả lời: “Lịch sự đủ rồi. Hãy để cho chúng tôi triển khai thêm nhiều mục tiêu nữa và gắn với các tiêu chuẩn. Nhưng hãy để cho chúng tôi vẫn giữ mẫu “giáo dục trong đó học viên tự làm chủ”. Chúng tôi đề xuất thêm tám mục tiêu nữa với những tiêu chuẩn rất cao nhằm đảm bảo với các vị trong ban quản trị rằng những người này đều được chuẩn bị đầy đủ để làm trợ lý giám đốc chi nhánh và để tiếp tục phần công việc của chương trình huấn luyện. Sau khi tham gia một số khóa có áp dụng những tiêu chuẩn này, nhiều vị trong ban quản trị nhận xét nếu những người huấn luyện đáp ứng được những tiêu chuẩn này, họ được chuẩn bị tốt hơn hầu hết những người đã quan chương trình sáu tháng.

Chúng tôi chuẩn bị cho các học viên đón chờ sự chống đối. Chúng tôi đưa thêm cho họ các mục tiêu và các tiêu chuẩn mới và nói: “Như chúng tôi dự kiến, ban quản trị yêu cầu các bạn hoàn thành một số mục tiêu nữa với những tiêu chuẩn cao hơn trước. Họ bảo đảm với chúng tôi rằng lần này nếu các bạn đáp ứng được các tiêu chuẩn đó, họ sẽ giao cho các bạn nhiệm vụ trợ lý giám đốc”. Họ đã tiến hành bằng những phương pháp không thể ngờ. Họ đến gặp các ủy viên ban quản trị tại các ban như ban kế toán và nói: “Thưa ông, tôi là một thành viên của chương trình thí điểm mới goi là “giáo dục trong đó học viên tự làm chủ” và ông đã tham gia vào việc thảo ra các mục tiêu và các tiêu chuẩn đó”.

“Tôi phải đáp ứng sáu tiêu chuẩn tại ban này. Tôi có thể đáp ứng được ba mục tiêu chuẩn với các kỹ năng tôi học được ở trường đại học. Tôi còn đạt được một tiêu chuẩn nữa do tôi học được trong một quyển sách. Tôi học được tiêu chuẩn thứ năm ở Tom, người bạn được ông huấn luyện tuần trước. Tôi còn một tiêu chuẩn nữa phải đáp ứng. Tôi mong ông hoặc một người nào đó trong ban bớt chút thì giờ chỉ giúp tôi”. Thế là anh ta mất nửa ngày ở ban đó chứ không phải là hai tuần.

Những học viên này cộng tác với nhau, trao đổi ý kiến với nhau và họ hoàn thành các mục tiêu thêm vào trong một tuần rưỡi. Chương trình sáu tháng rút xuống còn 5 tuần mà kết quả lại được nâng lên đáng kể.

Kiểu suy nghĩ này có thể ảnh hưởng tương tự đến mọi lĩnh vực của đời sống tổ chức nếu người ta có can đảm khai thác các mẫu của họ và tập trung vào Thắng/Thắng. Tôi luôn luôn ngạc nhiên về các kết quả đưa đến cho cá nhân cũng như tổ chức khi những người có trách nhiệm, tích cực, tự định hướng được tự do hành động khi thi hành nhiệm vụ.

Những thỏa thuận về thành tích của Thắng/Thắng

Tạo nên những thỏa thuận về thành tích của Thắng/Thắng yêu cần những hoán vị mẫu hết sức quan trọng. Trung tâm là ở kết quả chứ không phải ở phương pháp. Đa số chúng ta có xu hướng giám sát phương pháp. Chúng ta sử dụng ủy nhiệm sai bảo đã được thảo luận trong Thói quen 3, phương pháp mà tôi đã áp dụng cho Sandra khi tôi yêu cầu cô ấy chụp mấy kiểu ảnh của cậu con trai chúng tôi đang lướt ván. Nhưng thỏa thuận Thắng/Thắng tập trung vào kết quả, giải phóng tiềm năng to lớn hơn, xây dựng PC trong suốt quá trình thay cho chỉ tập trung vào P.

Với trách nhiệm Thắng/Thắng, người ta tự đánh giá mình, cách đánh giá truyền thống là bất tiện và thiếu tình cảm. Trong Thắng/Thắng, người ta tự đánh giá; sử dụng những tiêu chuẩn mà chính bản thân họ đã giúp tạo ra. Và nếu bạn làm điều đó đúng đắn thì người khác cũng có thể làm. Với sự ủy nhiệm Thắng/Thắng, một đứa trẻ lên bảy cũng có thể tự bảo mình phải làm thế nào cho cái sân “xanh và sạch”.

Kinh nghiệm tốt nhất của tôi lúc dạy ở đại học là làm cho một người hiểu được các mục tiêu của Thắng/Thắng bằng cách để cho họ góp phần xây dựng các mục tiêu đó. “Chúng ta hãy thử làm thế này nhé. Đây là những yêu cầu cơ bản của những trình độ A, B, C. Mục tiêu của tôi là giúp các bạn đạt được trình độ A. Bây giờ bạn hãy phân tích những gì mà chúng ta đã nói về trình độ A. Sau đó mỗi bạn, theo cách hiểu của mình, hãy nêu lên những cái mình muốn đạt được. Chúng ta sẽ tập hợp tất cả lại, thống nhất trình độ mà các bạn muốn và cách làm để đạt được trình độ đó”.

Nhà triết học và cố vấn về quản lý Peter Drucker khuyên sử dụng một “Thư gửi giám đốc” để nắm được bản chất của sự thỏa thuận về thành tích giữa người quản lý và người làm công. Sau khi đã thỏa thuận thật sâu, thật kỹ về các dự định, các nguyên tắc chỉ đạo, các nguồn lực và đảm bảo chúng phù hợp vói các mục tiêu của tổi chức, người làm công sẽ viết cho giám đốc một bức thư , tóm tắt nội dung cuộc thảo luận và chỉ ra khi nào sẽ có cuộc thảo luận tiếp theo để xét lại hoặc đặt kế hoạch cho những thành tích mới.

Triển khai sự thỏa thuận về thành tích Thắng/Thắng là hoạt động trung tâm của quản lý. Với sự thỏa thuận tại chỗ, những người làm công có thể tự quản lý lấy trong khuôn khổ của bản thỏa thuận đó. Người quản lý có thể sử dụng nó như một chiếc ô tô dẫn tốc độc trong một cuộc đua. Ông ta có thể cho công việc khởi động rồi sau đó mới buông ra. Công việc của ông từ đó về sau chỉ là điều khiển các nút dầu.

Khi ông chủ trở thành người trợ lý thứ nhất cho mỗi người làm công của mình thì ông ta có thể kiểm tra được rất nhiều người, có thể bỏ hết các cấp quản lý và kiểm tra trung gian. Thay vì giám sáu hoặc tám người làm, ông ta có thể giám sát được 20, 30, 50 hay nhiều hơn thế.

Trong những thỏa thuận về thành tích Thắng/Thắng, các kết quả là những thành tựu tự nhiên và logic hơn là do những thưởng phạt độc đoán của người chịu trách nhiệm.

Có bốn loại kết quả cơ bản (thưởng và phạt) mà người quản lý hoặc bố mẹ phải kiểm tra: tài chính, tinh thần, thời cơ và trách nhiệm. Kết quả về tài chính bao gồm các thứ như,thu nhập, quyền mua bán cổ phiếu, các khoản phụ cấp hoăc tiền phạt. Kết quả tinh thần hoặc tâm lý bao gồm thừa nhận, tán thành, tín nhiệm hoặc mất tất cả những cái đó. Trừ khi người ta cầu tiến để sống sót, sự bù đắp về tinh thần có tính động viên hơn là sự bù đắp về tài chính. Kết quả về thời cơ bao gồm huấn luyện, phát triển, bổng lộc và các quyền lợi khác. Trách nhiệm được thực hiện trong phạm vi và quyền hạn mà cả hai bên có thể mở rộng hoặc thu hẹp. Những thỏa thuận Thắng/Thắng định rõ kết quả trên một hoặc nhiều lĩnh vực này mà những người tham gia đều biết trước, cho nên bạn không phải đắn đo gì. Mọi sự đã rõ ràng ngay từ đầu.

Khi con gái tôi 16 tuổi, chúng tôi có một sự thỏa thuận Thắng/Thắng về sử dụng xe của gia đình. Chúng tôi đồng ý với nhau rằng cháu phải theo đúng luật của địa phương và phải giữ xe sạch, bảo quản xe tốt. Chúng tôi thống nhất rằng cháu chỉ sử dụng xe vào mục đích chính đáng và lái xe cho bố mẹ khi cần thiết. Chúng tôi cũng đồng ý với nhau là cháu sẽ vui vẻ làm việc khác của cháu mà không kêu ca. Đó là những thắng lợi của chúng tôi.

Chúng tôi cũng thỏa thuận rằng tôi sẽ cung cấp xe, ét xăng, và tiền bảo hiểm. Và chúng tôi thống nhất với nhau hàng tuần, cháu sẽ gặp tôi, thường vào chiều thứ bảy để đánh giá cháu đã thực hiện những thỏa thuận này như thế nào. Kết quả đã rõ ràng. Nếu cháu tuân thủ những điều đã thỏa thuận, cháu sẽ được sử dụng xe. Nếu cháu không tuân thủ, cháu sẽ mất quyền đó.

Sự thỏa thuận Thắng/Thắng này đã đặt ra một cách rõ ràng sự mong muốn của cả hai bên ngay từ đầu. Đó là một sự thắng lợi của con gái tôi – được sử dụng xe – và chắc chắn cũng là thắng lợi của Sandra và tôi. Bây giờ cháu có thể đáp ứng được nhu cầu đi lại của cá nhân và một số của chúng tôi. Tôi không phải lo bảo dưỡng xe và giữ cho xe sạch. Và chúng tôi đã xây dựng được tinh thần nội tại, có nghĩa là tôi không phải trông nom cháu hoặc cháu hoặc chỉ bảo cho cháu các biện pháp.

Sự trung thực của cháu, lương tâm, khả năng nhận thức của cháu và Tài khoản Ngân hàng tình cảm lớn của chúng tôi làm cho cháu tốt hơn lên không ngừng. Chúng tôi không phải ràng buộc cháu về mặt tình cảm, không phải cố gắng giám sát mọi hoạt động của cháu hoặc thưởng phạt cháu khi cháu làm hoặc không làm điều chúng tôi muốn. Chúng tôi có một sự thỏa thuận Thắng/Thắng và nó đã giải phóng tất cả chúng tôi.

Những thỏa thuận Thắng/Thắng có khả năng giải phóng rất lớn, nhưng giống như sản phẩm của các kỹ thuật riêng lẻ, chúng không thể đứng vững. Ngay cả khi bạn sử dụng chúng ngay từ đầu, bạn cũng không thể duy trì được chúng nếu không có sự chính trực cá nhân và mối quan hệ dựa trên sự tín nhiệm.

Một sự thỏa thuận Thắng/Thắng đích thực là sản phẩm của mẫu, của tính cách và của các mối quan hệ từ đó nó sinh ra và lớn lên. Trong bối cảnh đó, nó xác định và chỉ đạo tác động qua lại tùy thuộc lẫn nhau và vì tác động ngày mà nó được sinh ra.

Các hệ thống

Thắng/Thắng chỉ có thể tồn tại được trong một tổ chức, khi các hệ thống ủng hộ nó. Nếu bạn bàn về Thắng/Thắng mà vẫn thưởng cho Thắng/Thua, bạn sẽ có một chương trình thất bại trong tay bạn.

Cơ bản là bạn được cái mà bạn thưởng. Nếu bạn muốn đạt được các mục tiêu và phản ánh các giá trị vào bản công bố nhiệm vụ của bạn, thì bạn cần phải sắp xếp lại hệ thống khen thưởng theo các mục tiêu và các giá trị đó. Nếu bạn không sắp xếp một cách có hệ thống thì bạn không thể làm như lời bạn nói. Bạn sẽ ở trong tình trạng của người giám đốc mà tôi đã nói ở trên, ông ta nói hợp tác mà lại thực hành cạnh tranh bằng cách tạo ra một cuộc “chạy đua đến Bermuda” để nhân viên ông tranh dành nhau.

Tôi làm việc nhiều năm với một tổ chức nhà nước rất lớn ở Trung Đông. Công việc tôi làm đầu tiên với tổ chức này là tại một hội chợ bán hàng lớn, ở đó trên 800 công ty thương mại tập hợp lại theo chương trình khen thưởng hàng năm. Đó là một cuộc liên hoan nâng đỡ tinh thần, có các dàn nhạc của trường đại học giúp vui và quần chúng hoan hô cổ vũ.

Trong số 800 người ở đó có khoảng 40 người được nhận phần thưởng do thành tích cao như “bán được nhiều hàng nhất”, “có doanh thu cao nhất”, “có nhiều người đặt hàng nhất”. Có nhiều trò chơi khuyến khích, cổ vũ, hoan hô lúc phát thưởng. Không còn nghi ngờ gì nữa, bốn mươi người đã thắng. Nhưng cũng có một nhận thức cơ bản là 760 người thua.

Lập tức chúng tôi bắt tay vào việc phát triển về giáo dục và tổ chức để sắp xếp các hệ thống và các cơ cấu của tổ chức theo mẫu Thắng/Thắng. Chúng tôi thu hút những người ở trình độ bình thường để triển khai các loại hệ thống có thể khuyến khích họ. Chúng tôi cũng khuyến khích họ hợp tác và hiệp đồng với nhau để càng có nhiều người đạt được hiệu quả mong muốn như những thỏa thuận về thành tích mà họ đã xây dựng cho họ.

Lần hội chợ tiếp theo được tổ chức một năm sau đó, có trên một nghìn công ty thương mại tham gia và có khoảng 800 người được khen thưởng. Có một ít người thắng cuộc dựa trên sự so sánh nhưng chương trình tập trung chủ yếu vào những người đạt được các mục tiêu thành tích tự họ lựa chọn và vào những tập thể đã đạt được mục tiêu của tập thể. Không cần phải mời ban nhạc của trường đại học để bày trò phô trương ầm ĩ, để reo hò nâng cao khí thế một cách giả tạo. Đã có rất nhiều quyền lợi và kích thích tự nhiên bởi vì người ta chia sẻ với nhau niềm vui, nhiều tổ bán hàng được khen thưởng cả tổ, kể cả một chuyến du lịch cho tất cả mọi người.

Điều đáng ghi nhận là hầu hết 800 người được thưởng năm nay sản xuất tính theo đầu người về khối lượng và tiền lãi cũng nhiều bằng bốn mươi người năm trước. Tinh thần Thắng đã nâng cao đáng kể số trứng vàng, đã cho ngỗng ăn đầy đủ, giải phóng năng lượng lớn và tài năng của con người. Sự hiệp đồng giữa họ với nhau đã làm cho ai cũng phải ngạc nhiên.

Sự cạnh tranh chi có chỗ đứng ở ngoài chợ hoặc chỉ có cạnh tranh với thành tích của năm trước. Có lẽ có cả cạnh tranh với những cơ quan hoặc cá nhân không có quan hệ tùy thuộc lẫn nhau đặc biệt, không có nhu cầu hợp tác. Còn sự hợp tác ở nơi làm việc cần thiết cho tự do kinh doanh, cũng như sự cạnh tranh cần thiết ở ngoài chợ. Tinh thần của Thắng/Thắng không thể sống sót trong một môi trường cạnh tranh và thù ghét.

Để cho Thắng/Thắng hoạt động, các hệ thống phải ủng hộ nó. Hệ thống đào tạo, hệ thống lập kế hoạch, hệ thống thông tin, hệ thống lập ngân sách, hệ thống đền bù tất cả đều phải dựa trên nguyên lý Thắng/Thắng.

Tôi cũng cố vấn cho một công ty khác muốn huấn luyện cho nhân viên của mình về quan hệ giữa con người với nhau. Vần đề chính lại là nhân viên của họ.

Ông chủ tịch bảo: “Ông cứ đi xuống bất kỳ cửa hàng nào mà ông thích, và ông sẽ thấy họ đối xử với ông như thế nào. Đúng họ là những người làm theo lệnh. Họ không biết làm thế nào để gần gũi khách hàng. Họ không biết sản phẩm, không có kiến thức và kỹ năng về quá trình bán hàng cần thiết để tạo ra sự hòa hợp giữa sản phẩm và nhu cầu”

Thế là, tôi đến nhiều cửa hàng. Và ông ta đúng. Nhưng vẫn chưa có câu trả lời cho câu hỏi trong đầu tôi: “Cái gì đã tạo nên thái độ này?”.

“Chúng ta đang ở trung tâm của vấn đề” Ông chủ tịch nói. “Các cửa hàng trưởng của chúng tôi đang nêu một tấm gương thú vị. Chúng tôi qui định công việc của họ hai phần ba là bán hàng và một phần ba là quản lý, thế mà họ lại bán hàng được nhiều hơn mọi người. Tôi mong ông chỉ bảo cho những người bán hàng”.

Những lời này lóe ra trong tôi một tia sáng: “Chúng ta phải có thêm dữ liệu”. Tôi nói.

Ông ta không thích thế. Ông ta “đã biết” vấn đề là gì và ông ta muốn xúc tiến qua đào tạo. Nhưng tôi vẫn giữ ý kiến của mình và trong vòng hai ngày, chúng tôi khám phá ra thực chất của vấn đề.Do sự xác định công việc và hệ thống đền bù, những người quản lý đang “giành lấy phần béo bở”. Họ đứng sau quầy thu tiền và “giành lấy phần béo bở” của công việc suốt thời gian quy định. Một nửa thời gian bán lẻ diễn ra chậm chạp vắng vẻ còn nửa kia thì hối hả nhộn nhịp. Cho nên những người quản lý người bán hàng việc bẩn thỉu – còn họ thì đứng sau máy thu tiền và hưởng phần béo bở. Đó là lý do tại sao cửa hàng trưởng lại bán được nhiều nhất.

Vì vậy, chúng tôi thay đổi một hệ thống – hệ thống đền bù – và vấn đề được sửa chữa trong chốc lát. Chúng tôi đặt ra một hệ thống, theo đó người cừa hàng trưởng chỉ được bán hàng khi nhân viên của họ bán hàng. Chúng tôi gắn nhu cầu và mục tiêu của những người quản lý với nhu cầu và mục tiêu của nhân viên bán hàng. Thế là nhu cầu huấn luyện quan hệ giữa người với người bỗng nhiên biến mất. Then chốt là triển khai một hệ thống khen thưởng Thắng/Thắng đích thực.

Lần khác, tôi làm việc với một giám đốc trong công ty đang yêu cầu đánh giá chính xác các thành tích. Ông ta đã thất bại khi cho điểm đánh giá một người quản lý. “Anh ta đáng điểm ba”. Ông nói. “Nhưng tôi cho điểm một” (có nghĩa là tốt, đề bạt được).

“Tại sao ông cho một?” Tôi hỏi.

“Anh ta đạt yêu cầu số lượng”. Ông ta trả lời.

“Thế tại sao ông nghĩ rằng anh ta đáng điểm ba?”

“Đó là cách anh ta đạt số lượng. Anh ta phớt lờ những người khác, anh ta chà đạp lên họ. Anh ta là một kẻ phá rối”.

“Hình như anh ta chỉ tập trung vào P, vào sản phẩm. Và anh ta được thưởng vì thế. Nhưng cái gì xảy ra khi ông ta nói rõ vấn đề đó với anh ta, nếu ông giúp anh ta hiểu được tầm quan trọng của PC?”

Ông ta nói đã làm thế nhưng vô hiệu.

“Bây giờ hãy xem tình hình sẽ ra sao nếu ông cùng anh ta ký một hợp đồng Thắng/Thắng, cả hai cùng thỏa thuận rằng hai phần ba hai phần phần thưởng do P – tức là do số lượng sản phẩm – và một phần ba kia do PC – tức là người ta hiểu anh ta như thế nào, loại lãnh đạo gì, giúp đỡ anh em ra sao, xây dựng tổ ra sao?”

“Cái đó có thể làm cho anh ta chú ý” Ông ta trả lời.

Cho nên thường thường vấn đề ở trong hệ thống, chứ không phải ở trong con người. Nếu bạn để những người tốt trong một hệ thống xấu bạn sẽ thu được kết quả tồi. Bạn phải tưới những cây hoa mà bạn muốn nó trổ hoa.

Khi người ta thực sự học suy nghĩ theo Thắng/Thắng, người ta có thể đặt ra những hệ thống để sáng tạo và củng cố nó. Họ có thể biến đổi những tình thế cạnh tranh không cần thiết thành những tình thế hợp tác và có thể tác động mạnh mẽ đến hiệu quả bằng cách xây dựng cả P và PC.

Trong kinh doanh, những người lãnh đạo có thể bố trí các hệ thống, tạo ra những tổ gồm những người có năng suất cao làm việc cạnh nhau để cạnh tranh với những tiêu chuẩn hết sức cao.

Trong giáo dục, thầy giáo có thể sử dụng các hệ thống cho điểm dựa vào thành tích cá nhân, trong phạm vi những tiêu chuẩn đã được thỏa thuận và có thể khuyến khích sinh viên hợp tác với nhau một cách có hiệu quả để giúp đỡ lẫn nhau học tập và đạt kết quả. Trong gia đình, bố mẹ có thể chuyển trọng tâm từ cạnh tranh sang hợp tác với nhau. Trong các hoạt động như chơi ném bóng chày chẳng hạn, họ có thể đưa ra kỷ lục gia đình và cố gắng phá vỡ kỷ lục trước. Họ có thể đặt ra các trách nhiệm trong nhà với thỏa thuận Thắng/Thắng, xóa bỏ mọi sự trách mắng la rầy, để bố mẹ chỉ làm những việc mà chỉ bố mẹ mới có thểm làm.

Một lần, một người bạn cho tôi xem một bức tranh biếm họa trong đó hai em bé đang nói chuyện với nhau. Một em nói: “Nếu mẹ không đánh thức chúng mình dậy sớm”. Em kia nói: “Chúng mình sẽ đi học muộn”. Những lời nói này làm cho tôi chú ý đến bản chất của các vấn đề nảy sinh khi gia đình không được tổ chức trên cơ sở Thắng/Thắng có trách nhiệm.

Thắng/Thắng đặt trách nhiệm lên vai cá nhân hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể trong sự chỉ dẫn rõ ràng và những nguồn lực có sẵn. Nó yêu cầu người ta có trách nhiệm thực hiện và đánh giá kết quả, và các kết quả đem lại như là hậu quả tất nhiên của việc thực hiện. Các hệ thống Thắng/Thắng tạo ra môi trường ủng hộ và củng cố các thỏa thuận về thành tích của Thắng/Thắng.

Các quá trình

Không có cách gì đạt được mục đích của Thắng/Thắng với các phương tiện Thắng/Thua hoặc Thua/Thắng. Bạn không thể nói: “Bạn sẽ suy nghĩ Thắng/Thắng dù bạn có muốn hay không”. Cho nên vấn đề là làm thế nào để đi đến một giải pháp Thắng/Thắng”.

Roger Fisher và William Ury, hai giáo sư luật học tại Harvard đã công bố một công trình nổi tiếng về cái mà ông gọi là tiếp cận “nguyên lý” chống lại tiếp cận “địa vị” khi thương lượng mua bán trong cuốn sách hết sức bổ ích và sâu sắc của các ông Đạt tới sự thỏa thuận. Mặc dù từ Thắng/Thắng không được sử dụng, tinh thần và triết lý cơ bản của cuốn sách phù hợp với Thắng/Thắng.

Các ông đề xuất rằng bản chất của thương lượng trên nguyên lý là tách con người ra khỏi vấn đề , tập trung vào lợi ích chứ không phải là địa vị , tạo ra những sự lựa chọn có lợi cho cả đôi bên và nhấn mạnh vào các tiêu chuẩn khách quan – một số tiêu chuẩn hoặc nguyên lý mà các bên chấp nhận được.

Trong khi làm việc với nhiều người và nhiều tổ chức để tìm những giải pháp Thắng/Thắng, tôi cho rằng chúng tham gia vào một trong bốn bước sau đây:

Thứ nhất, nhìn vấn đề từ quan điểm người khác. Thực sự tìm tòi để hiểu và để nói lên được các nhu cầu và sự quan tâm của người khác cũng như hoặc hơn cả của bản thân.

Thứ hai, xác định các vấn đề then chốt và những sự quan tâm (không phải là địa vị) cần phải có.

Thứ ba, xác định những kết quả có thể có được của một giải pháp chấp nhận được toàn bộ.

Thứ tư, xác định những lựa chọn mới có thể có để đạt được những kết quả đó.

Thói quen 5 và 6 giải quyết trực tiếp hai yếu tố của quá trình này và chúng ta sẽ đi sâu vào chúng trong hai chương tiếp theo.

Ở đây cần phải chỉ ra là bản chất của quá trình Thắng/Thắng quan hệ hết sức chặt chẽ với bản chất của bản thân Thắng/Thắng. Bạn chỉ có thể đạt được giải pháp Thắng/Thắng với quá trình Thắng/Thắng – mục đích và phương tiện giống nhau.

Thắng/Thắng không phải là một kỹ thuật về nhân cách. Nó là một mẫu tổng thể về tác động qua lại của con người. Nó xuất phát từ tính cách chính trực, chín chắn và tâm trạng phong phú. Nó lớn lên từ quan hệ tin cậy cao. Nó được thể hiện trong những thỏa thuận nêu rõ những dự định được quản lý có hiệu quả và được thực hiện.

Nó phát triển mạnh trong hệ thống rường cột. Và nó được hoàn thành thông qua quá trình mà chúng ta sẽ xem xét đầy đủ hơn trong Thói quen 5 và Thói quen 6.

GỢI Ý ÁP DỤNG

  1. Suy nghĩ về tác động qua lại xảy ra khi bạn định tìm một sự thỏa thuận hoặc một giải pháp thương lượng. Cam kết duy trì sự cân đối giữa can đảm và quan tâm.
  2. Lập một danh sách những trở lực mà bạn gặp phải khi áp dụng mẫu Thắng/Thắng thường xuyên hơn. Xác định những gì có thể làm được trong Vòng ảnh hưởng của bạn để loại bỏ một số trở lực đó.
  3. Chọn một mối quan hệ đặc biệt ở đó bạn có thể phát triển sự thỏa thuận Thắng/Thắng. Thử đặt mình vào vị trí người khác và viết ra một cách rõ ràng bạn nghĩ gì về cái mà người kia nhìn vấn đề. Sau đó, theo góc nhìn của bạn , hãy viết ra cái gì làm nên thắng lợi của bạn. Tiếp cận người khác và hỏi nếu họ sẵn lòng giao tiếp cho đến khi bạn đạt được một sự thỏa thuận và một giải pháp có lợi cho cả đôi bên.
  4. Xác định ba mối quan hệ cơ bản trong cuộc sống của bạn. Chỉ ra rằng bạn cảm thấy có sự cân đối trong một Tài khoản Ngân hàng tình cảm. Viết ra vài cách đặc biệt bạn làm để gửi vào mỗi Tài khoản.
  5. Hãy nghiên cứu sâu kịch bản của bạn. Nó có phải là Thắng/Thắng không? Kịch bản đó ảnh hưởng đến tác động qua lại của bạn đối với những người khác như thế nào? Bạn có thể xác định được nguồn gốc chủ yếu của kịch bản đó không? Xác định xem những kịch bản đó có đáp ứng tốt thực tế hiện tại của bạn hay không?
  6. Thử xác định một mẫu suy nghĩ Thắng/Thắng của một người, mà ngay cả trong những tình huống khó khăn, vẫn mong muốn tìm được lợi ích chung. Bây giờ hãy xem xét cẩn thận hơn và học tập tấm gương của người đó.

Advertisements