ĐẢM LƯỢC

Dùng người như dùng gỗ.

Người thợ khéo thì gỗ to, nhỏ, thẳng cong đều tùy chỗ mà dùng được.

Hồ Chí Minh

33.NHẠC TRƯỞNG

Theo Masushita: “Quản lý là một dạng nghệ thuật đầy tính sáng tạo, thậm chí có thể sánh với việc sáng tác một tác phẩm văn học hay một bản giao hưởng vĩ đại, không chỉ về vẻ đẹp cơ sở vật chất, của sự cân đối trong bản quyết toán và sự lịch thiệp trong quảng cáo mà còn ở cái tích sản vô hình của nó. Trong đó có trình độ lịch lãm trong bán hàng, việc đào tạo nhằm khuyến khích sự phát triển cá nhân của mỗi thành viên và quan hệ hài hòa giữa người với người tại nơi làm việc. Nền tảng của tích sản đó là triết lí quản trị mà mọi người trong biên chế công ty đều thấm nhuần”.

Công việc quản lý giống như chỉ huy một giàn nhạc, nếu trình độ của nhạc trưởng yếu kém, dù mỗi nhạc công có thể đàn rất hay, thì từng tiếng đàn ấy cũng bị lấp đi trong những tiếng đàn khác. Nói cách khác, nếu nhà quản lý không dủ trình độ bao quát toàn bộ các vấn đề như nhạc trưởng bao quát cả giàn nhạc thì sẽ xảy ra hiện tượng “trống đánh xuôi kèn thổi ngược”. Khi đó mọi nỗ lực của từng cá nhân trong tập thể sẽ là vô ích.

Quản lý có nghĩa là phải kiên nhẫn. Kiên nhẫn là làm tốt công việc mang tính sự vụ, như trái tim cần mẫn bơm máu cho cơ thể, không ngơi nghỉ và không chán.

Quản lý có nghĩa là làm việc với những người có trình độ thấp hơn mình nên cần phải khoan dung, và cần chăm lo tạo điều kiện cho thuộc cấp phát huy mọi khả năng tiềm tàng của cá nhân trong tập thể.

Quản lý cần hiểu rõ thế nào là nguyên lý quá trình. Không để nước đến chân mới nhảy. Quản lý là biết cách giải quyết các vấn đề bên trong trước khi có thể giải quyết các vấn đề bên ngoài.

Khi ở quy mô nhỏ quản lý giống như công việc của một bà mẹ chu tất mọi chuyện trong gia đình, mọi lúc, mọi nơi, mọi chuyện, lúc nào cũng chu đáo và kỹ lưỡng, không quên bất cứ thứ nào cần thiết cho các con của mình dù là những chuyện rất nhỏ.

34.TRÁCH NHIỆM

Một người lo bằng một kho người làm.

Tục ngữ Việt

Là nhà quản lý, bạn có vinh dự cao nhất khi tận hưởng thành tích chung của tập thể, nhưng đồng thời cũng phải chuẩn bị sẵn tinh thần và nghị lực để cùng chịu đựng và là người phải chịu trách nhiệm chính, không trốn tránh được trong việc giải quyết mọi hậu quả nếu xảy ra.

Công thức quy trách nhiệm cá nhân ở nhiều nước là 85/15. Cá nhân nhà quản lý chịu trách nhiệm 85% tập thể chịu 15%. Demming – một nhà kinh tế học người Mỹ đưa ra công thức 94/6 tức là cá nhân nhà quản lý ở từng khâu nhất định chịu trách nhiệm 94% nếu xảy ra sự cố. Nếu không có cơ chế ràng buộc trách nhiệm cá nhân từng cấp quản lý thì sẽ không thể có chất lượng tốt trong công việc được.

Như vậy, trường hợp khi thuộc cấp của bạn mắc lỗi trong khi làm việc, thì lỗi đó đồng thời cũng là của bạn. Giống như khi đang lái xe, bạn phải gánh chịu trách nhiệm nếu như xe của bạn gây ra tai nạn. Nguồn gốc sâu xa có thể là do thợ sửa xe, và có thể nạn nhân lại chính là bạn, nhưng bạn vẫn không thể đổ thừa rằng tai nạn là do xe gây ra chứ bạn không có lỗi. Bạn phải hiểu tình trạng của chiếc xe để điều khiển nó cho phù hợp.

“Con dại cái mang”. Mọi hành vi của thuộc cấp của bạn nói cho cùng sẽ do bạn chịu trách nhiệm. Lấy việc bạn xây cho mình một cái nhà làm ví dụ, dù đó là công sức hay lỗi của những người thợ xây, nhưng khi ai đó thăm nhà mọi người chỉ nghĩ đơn giản đó là nhà của bạn, xin nhắc lại, của bạn chứ không phải của những người thợ xây nhà. Mọi người sẽ khen hoặc chê, cho là nhà đẹp hay xấu, chắc hay yếu chứ không cần biết nguyên do là lỗi hay thành tích của người thợ cụ thể nào đó tạo ra sự tốt đẹp hay yếu kém ấy. Cho nên quản lý là một quá trình ràng buộc trách nhiệm cá nhân những người làm việc cho bạn. Nói cách khác bạn phải biết kiểm soát quá trình đang xảy ra. Những người thợ xây dựng của bạn về một nghĩa nào đó là cán bộ của bạn.

Tuy nhiên bạn không thể làm thay công việc của nhân viên hay cán bộ của bạn, bởi vì nếu bạn tự làm lấy được thì bạn phải thuê họ làm gì để mất tiền trả lương. Có nghĩa là những phần việc đã giao cho cấp dưới thì lại không còn là của bạn nữa. Khi trực tiếp chỉ huy cấp dưới của thuộc cấp của bạn thì bạn tự hạ mình xuống ngang bậc với thuộc cấp của bạn. Khi đã trực tiếp quản lý cấp dưới của thuộc cấp của bạn, bạn không thể quy kết được trách nhiệm cho thuộc cấp của bạn.

Nhưng có một điều chắc chắn, bạn có thể chọn lựa được những người có trình độ để họ làm việc cho bạn. Cũng như là bạn không biết cách xây nhà nhưng bạn phải biết cách chọn thợ. Chất lượng công việc của bạn tùy thuộc vào trình độ những người thợ của bạn, nói cách khác là tùy thuộc vào trình độ của cán bộ của bạn.

35. NGƯỜI CỦA MÌNH

Con hư tại mẹ, cháu hư tại bà.

Tục ngữ Việt.

Dù bạn có thích người này hay không thích người kia, nhưng trong quản lý không có khái niệm người của mình hay không phải người của mình để mà có sự phân biệt đối xử trong quản lý. Đó là vì tất cả những người dưới quyền của bạn đều là người của bạn, do họ đều là thuộc cấp của bạn. Một khi bạn có quyền ra lệnh thì cũng có nghĩa là bạn phải chịu trách nhiệm cùng những người thừa lệnh bạn mà làm việc.

Theo kết quả một cuộc điều tra năm 2001 về các giá trị do Tổ chức World Values Survey phối hợp với Viện nghiên cứu con người của Việt Nam, chỉ có 41% người Việt cho rằng “phần lớn người khác đều đáng tin cậy” còn lại cho rằng “người ta phải thận trọng trong giao thiệp với người khác”. Bầu không khí thiên về hoài nghi này thật là đáng tiếc và buộc mỗi người chúng ta phải có một giải pháp tìm hiểu và tháo gỡ.

Khái niệm quản lý thường dễ bị hiểu nhầm là phải nắm được, phải quản được. Thế nhưng quản lý hiện đại hoàn toàn không phải là trói buộc. Giống như người thợ săn muốn dùng con chim ưng để săn mồi, nhưng việc buộc một sợi dây để nắm được nó, dù là bằng sợi dây rất dài, chim ưng cũng không còn bay đi săn mồi cho chủ được nữa. Để có thể quản lý con chim ưng săn mồi mà chỉ bằng cách buộc sợi dây thì dễ quá.

Nguyên tắc cơ bản trong dụng nhân là: “Đã nghi thì không dùng, mà đã dùng thì không được nghi”. Nếu nhà quản lý không tin vào đối tượng quản lý của mình thì hệ quả khó tránh khỏi là người được quản lý cũng sẽ không tin người đang quản lý mình và sẽ tìm cách đối phó. Không thể bắt người khác tin mình nếu mình không tin người khác.

Một trong những nguyên tắc của quản lý là làm thế nào để nếu người ta làm đúng thì được lợi hơn gấp nhiều lần so với khi người ta làm sai. Muốn khen được người làm tốt chê người làm sai thì phải quy được trách nhiệm. Muốn quy được trách nhiệm thì không bao giờ cùng một lúc giao một trách nhiệm cho hai hay nhiều người ngang nhau. Khi giao việc cho một nhóm dù chỉ hai người cũng phải giao một người chịu trách nhiệm chính. Có như vậy mới truy cứu được trách nhiệm cá nhân. Cho nên trong quản lý không nên tạo tình huống mà trong đó không quy được trách nhiệm cho ai cả.

Vì lý do đó, đơn tuyến là đặc trưng của quản lý. Một công nhân chỉ dưới quyền một tổ trưởng. Tổ trưởng chỉ dưới quyền một thủ trưởng cấp trên. Các phòng ban chuyên môn chỉ tham mưu, cung ứng tham số kỹ thuật để giúp các cấp quản lý làm việc. Nhà quản lý các cấp phải chịu trách nhiệm về mọi hành động của mình kể cả khi được tham mưu sai, tư vấn sai, và kể cả khi được cung cấp thông tin sai lệch dẫn đến hỏng việc. Giống như khi bạn xây nhà của bạn. Bạn nghe một lời khuyên sai và nhà của bạn kém đi. Mọi biện minh đều vô nghĩa vì không ai mất công nghe biện minh vì này vì kia. Chỉ đơn giản là nhà bạn đẹp hay nhà bạn không đẹp.

Nhân thân cực kỳ quan trọng. Biểu hiện của nó có thể là lý lịch thành tích cá nhân, là bạn lưu những sở trường cũng như những sở đoản của cá nhân để người quản lý giao việc cho đúng người. Theo cái cách “dụng nhân như dụng mộc”. Người nào việc nấy. Lý lịch là để giúp chọn người phù hợp với công việc được giao phó.

Tuy nhiên lý lịch là quá khứ. Hiện tại mới quan trọng. Vì vậy trong quản lý, xử lý thông tin cực kỳ quan trọng. Nhất là thông tin cần thiết để giải quyết các vấn đề nhân sự. Tất cả mọi thông tin cần phải được tái kiểm chứng từ một nguồn độc lập. Không nên và không bao giờ quá tin tưởng ngay một nguồn tin mà không kiểm chứng. Và lại càng không nên xử lý theo kiểu mọi tin đều phải kiểm chứng cho dù là tin đó đã được kiểm chứng.

Nhân sụ tốt không thay thế được cho công tác kiểm tra. Kiểm tra là để biết mức độ sự việc đang ở đâu. Kiểm tra không chỉ để phạt. Kiểm tra còn là cơ sở để nhắc nhở, động viên, khen thưởng. Muốn khen đúng và kỷ luật đúng phải có kiểm tra. Thiếu kiểm tra thì khen thưởng hay kỷ luật sẽ trở nên vô tác dụng.

Kiểm tra quan trọng nhất là kiểm tra nội bộ. Các chức vụ càng cao kề cận với lãnh đạo càng cần phải kiểm tra. Một nỗ lực cũng như một đóng góp nhỏ của cán bộ cấp cao sẽ đem lại lợi ích lớn. Một sai sót nhỏ của cán bộ cấp cao sẽ gây thiệt hại lớn. Chức vụ càng cao càng phải để ý kiểm tra giám sát.

Giám sát công việc dễ, giám sát tinh thần công tâm của cán bộ trong công việc mới khó. Tinh thần không có số đo nhưng công việc thì lại đo được. Tinh thần tốt biểu hiện ở công việc tốt. Nếu các phạm vi trong công việc mang tính hệ thống thì tinh thần làm việc chắc chắn là có vấn đề.

Châm ngôn Đức có câu: “Tin tưởng là tốt nhưng phải có kiểm tra thì tốt hơn”. Điều này càng quan trọng hơn đối với người mà bạn tin rằng đó là người của mình.

36.TRÌNH ĐỘ CÁN BỘ

Ngàn quân dễ kiếm, một tướng khó tìm

Trình độ của cán bộ là: (1) Năng lực tự động hoạt động độc lập không cần lệnh liên tục từ cấp trên mà vẫn (2) đúng ý cấp trên.

Vậy cấp trên là ai mà bạn nhất thiết phải theo? Cấp trên của bạn là người cùng chịu trách nhiệm với bạn về những hậu quả nếu xảy đến do các hành vi của bạn.

Khi bạn là một cán bộ có năng lực vậy mà bạn phải theo đúng ý cấp trên có thể làm bạn mệt mỏi một chút, vì cho rằng như thế là không tự do. Ví dụ là một nhà sản xuất, nếu xét về năng lực thì chắc chắn bạn biết cách làm ra sản phẩm so với khách hàng, và giỏi hơn tất nhiều, nhưng nếu bạn làm ra hàng hóa không đúng ý khách hàng thì sẽ chẳng có ai đặt hàng của bạn. Nói khái quát, một người bạn hàng cụ thể hay cả thi trường cho hàng hóa của bạn là một dạng cấp trên mà bạn phải để ý chiều theo cho dù bạn giỏi hơn. Và chính vì bạn giỏi hơn nên thị trường mới cần đến hàng hóa của bạn.

Tự động quá mức dẫn đến ít để tâm theo ý cấp trên. Để ý nghe theo quá mức lại dễ gây thụ động trong công việc. Cho nên tự động là cả một khoa học. Khả năng tự động được xác định ở hai thông số là quy mô và thời gian có thể hoạt động độc lập.

TRÌNH ĐỘ = TÂM + TRÍ

Trình độ người cán bộ là thước đo tâm và trí của cán bộ khi họ đầu tư vào công việc. Có kiến thức hay tài năng chưa hẳn là có trình độ. Biết cách làm tốt công việc mới chỉ là một nửa, nửa còn lại là sự nổ lực cá nhân để phối hợp làm việc vì sự nghiệp chung. Cán bộ quản lý ở vị trí càng cao càng cần phải có trình độ. Trình độ là tổng hòa của cả tâm lẫn trí giống như người ta cần đi trên hai chân nếu yếu một chân sẽ đi cà nhắc.

‘Ngay cả khi họ thiếu sự sáng tạo, Kim Woo Choong viết, thì chúng tôi cũng vẫn đề bạt nếu như họ có ý thức mạnh mẽ về tinh thần trách nhiệm và cầu tiến. Những người như vậy không nhất thiết phải là vĩ nhân nhưng họ có thể trở thành lãnh đạo của Deawoo. Quan trọng là họ biết đặt lợi ích tập thể lên trên lợi ích cá nhân và bởi vì họ quyết tâm làm việc cho sự phát triển xã hội và kinh tế quốc dân…”.

Cùng là cán bộ như nhau nhưng cán bộ vài ba tháng mới cần nhận lệnh một lần có trình độ hơn so với cán bộ mỗi tuần phải được nhận lệnh một lần. Và tất nhiên là càng chỉ huy được nhiều người thì càng có trình độ.

Mặt khác là khi gặp tình huống mới chưa từng có, chưa từng xử lý thì người cán bộ một mặt là phải có giải pháp tình huống, mặt khác cần báo ngay cho cấp trên để nhận sự chỉ đạo cần thiết. Ngoài ra, những cán bộ tuy là cấp dưới nhưng phản biện được cho cấp trên là người có trình độ.

Một cán bộ được đánh giá là người có trình độ khi đứng trước một công việc thì biết được rằng mình đủ năng lực để tự mình xử lý hay phải xin ý kiến cấp trên. Và đến lượt cấp trên cũng phải đủ trình độ để cùng chịu trách nhiệm với thuộc cấp. Vì vậy, biết rằng mình không biết cũng là có trình độ.

37. TỰ ĐỘNG

37.1 Chuyện ngụ ngôn về cây bút chì

Một người thợ làm bút chì để nó qua một bên trước khi đặt vào hộp.”Có 5 điều ngươi cần nhớ trước khi ta đem ngươi ra thế giới bên ngoài”.Ông ta nói với cây bút chì. “Hãy luôn ghi nhớ và không bao giờ quên để được trở thành một cây bút chì tốt nhất mà ngươi có thể”
1. Ngươi có thể làm được nhiều công việc vĩ đại chỉ khi cho phép mình được một người nào đó cầm trong tay.

2. Ngươi sẽ trải qua việc gọt giũa đau đớn hết lần này đến lần khác, nhưng đó là điều cần thiết để trở nên một cây bút chì tốt hơn.

3. Ngươi có thể sữa chữa được bất kỳ lỗi sai nào nếu đã lỡ phạm phải.

4. Phần quan trọng nhất của ngươi sẽ luôn là những gì bên trong ngươi.

5. Trên mỗi bề mặt mà ngươi được dùng đến ngươi phải để lại dấu ấn. Trong bất kỳ điều kiện làm việc nào, ngươi cũng phải tiếp tục viết.

Cây bút chì hiểu và hứa sẽ ghi nhớ, và nó đi vào trong hộp với mục đích nằm trong tim mình.
Bây giờ bạn hãy thay thế vào chỗ của cây bút chì. Hãy luôn ghi nhớ và không bao giờ quên để trở thành một người tốt nhất mà bạn có thể.

37.2 Xây dựng cơ chế

Giống như mọi máy công cụ, bộ máy quản lý cần tự động hóa để giải phóng cán bộ quản lý cấp trên khỏi những công việc mang tính thủ tục lặp đi lặp lại. Tự động là giải pháp thiết yếu cho hệ thống tổ chức có tính phức tạp ngày càng tăng trong quá trình phát triển đi lên.

Tự động được bàn đến ở đây không phải là trang bị máy tính hay các thiết bị tự động hóa cho văn phòng quản lý. Tự động là nâng cao tính năng động chủ quan của bộ máy quản lý. Tự động là có cơ chế ủy quyền cho thuộc cấp.

Một cách hiểu khác về tự động là: “thuộc cấp của thuộc cấp của bạn không phải là thuộc cấp của bạn”. Bạn không toàn quyền can thiệp vào nội bộ của thuộc cấp của bạn. Khi bạn cố ý can thiệp vào công việc nội bộ của thuộc cấp của bạn thì bạn đã tự hạ mình xuống hệ dưới tức là đang rị mọ trong cùng một hệ với thuộc cấp của bạn.

Bên cạnh bộ máy tổ chức và nhân sự tương đương như phần cứng máy tính, còn cần thiết phải có các cơ chế tự động quản lý giống như chương trình phần mềm. Các phần mềm này phải hoạt động được, tương thích với thể chế giống như cấu hình phần cứng, đồng thời không gây xung đột với các định chế giống như thiết bị ngoại vi và không gây tranh chấp với các trình quản lý khác, máy it bị treo.

Trong quản lý theo kiểu tự động lệnh của thủ trưởng chỉ là khơi mào. Các phần việc cần làm sẽ do cấp dưới tự động triển khai và thực hiện, các cơ chế tự động quản lý vì vậy có tầm quan trọng cực kỳ to lớn với mục đích nhằm làm cho tính năng động chủ quan của bộ máy là cao nhất có thể. Khi công việc là ở trong một nhóm sản xuất nhỏ thì nhất cử nhất động phải có ý kiến của tổ trưởng. Khi làm việc với đơn vị sản xuất lớn, cấp quản lý cao nhất phải sử dụng tự động để bớt lo các chuyện sự vụ và khi đó nhà quản lý chuyển dần công việc từ quản lý sang lãnh đạo, tức là chuyển dần lên hệ trên.

Một vấn đề cần lưu ý là tính đoàn kết và tính kỷ luật. Ở đây không quan tâm đến mức độ hợp lý của các ý kiến tranh luận. Tranh luận có thể là rất cần. Tranh luận là để làm sáng tỏ vấn đề, giúp nhà lãnh đạo có tầm nhìn rộng hơn, để đi đến quyết định đúng đắn. Với mục tiêu đó tranh luận sẽ rất có ích và có vai trò không thể thiếu đặc biệt với lãnh đạo. Nhưng trong quản lý thì khác, một khi đã có quyết định của cấp trên thì nhất thiết cấp dưới phải thống nhất, nỗ lực chấp hành nghiêm túc theo đúng trật tự kỷ cương. Đây là nguyên tắc đồng thuận theo đó

Trong quản lý thiểu số phải phục tùng đa số.

Tự động còn có một ý nghĩa quan trọng đó là dám làm và dám chịu trách nhiệm. Binh pháp Tôn Tử viết: “Đại tướng khi chỉ huy quân lữ, có thể không theo lệnh quân vương”.

37.3 Lỗi hệ thống

Lỗi hệ thống là lỗi của cơ chế tạo ra lực cản vận động trong nội bộ hệ thống, gây lãng phí tài nguyên của hệ thống, trên tổng thể làm giảm tính hiệu quả của toàn hệ thống. Lỗi hệ thống có nguồn gốc sâu xa là ở tính kém hiệu quả ở một bộ phận của hệ thống nhưng không được phát hiện nên kéo theo sự sụt giảm hiệu quả của cả hệ.

Khi nhà quản lý vẫn phải giải quyết rất nhiều việc sự vụ mang tính tình huống, tức là vừa làm xong việc này thì chính cái việc vừa làm xong ấy lại là nguyên nhân phát sinh tình huống khẩn cấp mới. Khi đó không chỉ là nghiệp vụ quản lý còn kém mà chắc chắn đang tồn tại lỗi hệ thống. Khi không xây dựng được những quy định khái quát mang tính hệ thống và phải chừa lại những mãng trống có nghĩa là không có kim chỉ nam để phân biệt được chính xác rạch ròi đúng sai. Những mảng trống đó là những lỗ hổng của hệ thống hay còn gọi là lỗi hệ thống. Nội hao là kết quả của lỗi hệ thống, làm tiêu hao năng lượng nội tại của hệ thống và làm hê thống bị trì trệ lại.

Trong tư duy sáng tạo thì có thể có nhiều giải pháp khác nhau đều đúng nhưng trong quản lý thì chỉ có một và duy nhất chỉ một cách hiểu đúng trước một lệnh của cấp trên. Tương tự, khi ra một quy định thì quy định đó phải chuẩn xác sao cho chỉ có duy nhất một cách hiểu. Không để xảy ra hiểu nhầm, hiểu hai kiểu khác nhau đều đúng.

Khi lâm vào tình huống mà các nhà quản lý phải liên tục tháo gỡ bằng các biện pháp tình huống để giúp cho cấp dưới có thể làm việc thì lỗi hệ thống đã ở mức trầm trọng. Không đặt lại vấn đề xây dựng cơ chế làm việc một cách nghiêm túc có thể dẫn đến sụp đổ hệ thống làm việc.

Cơ chế được xây dựng là để sử dụng trong nội bộ hệ thống. Do đó cơ chế phải được xây dựng vì lợi ích của tất cả những bộ phận cấu thành của hệ thống. Tự động là thuộc tính cơ bản của cơ chế. Khi cơ chế được xây dựng vì mọi người thì mới chuyển tự động thành tự nguyện chấp hành. Cơ chế mà không vì tất cả mọi người thì sẽ bị phản kháng hoặc vô hiệu hóa bởi chính những người thực hiện.

Một cách vô tình hay hữu ý, khi cơ chế cho phép hy sinh quyền lợi của một bộ phận vì quyền lợi của một bộ phận khác thì có nghĩa là đang nuôi dưỡng cho lỗi hệ thống tồn tại. Khi cơ chế phân chia nội bộ thành lực lượng tin cậy và không đáng tin cậy, người trong nhà và người ngoài, thì đó là nguyên nhân phát sinh lỗi hệ thống, gây sụp đổ hệ thống bởi chính lực lượng tin cậy là người người trong nhà.

Lỗi hệ thống lớn nhất là lỗi xây dựng cơ chế mà chưa xem người chịu sự chi phối của cơ chế là những đối tượng phục vụ, là người của mình. Trong bộ máy mà vẫn còn những người không phải là người của mình, những người ngoài, thì tất nhiên bộ máy phải hỏng hóc. Những người được coi là người ngoài sẽ luôn tranh đấu hoặc lãn công để đòi quyền bình đẳng.

Không công bằng và bất bình đẳng là nguồn gốc của lỗi hệ thống khi mà cơ chế mang tính hai mặt, mang tính nước đôi, đảm bảo đặc quyền đặc lợi cho một bộ phận, đi ngược lại quyền lợi chung của đại đa số là một kiểu biểu hiện. Khi đó, cũng một lỗi như nhau nhưng sẽ được xử lý khác nhau tùy thuộc xem ai là người vi phạm. Khi trong hệ thống người ta được chia ra làm hai hay nhiều hạng thuộc các đẳng cấp với độ tin cậy khác nhau. Cơ chế mang tính phân biệt đối xử tùy thuộc vào đẳng cấp hay vị trí của cá nhân trong hệ thống thì đó chính là hệ thống. Cá nhân thuộc tầng lớp được ưu đãi theo cơ chế sẽ lợi dụng cơ chế để được hưởng đặc quyền đặc lợi. Đặc quyền đặc lợi là không cần làm việc vẫn được hưởng lợi hoặc làm ít, đóng góp ít mà hưởng nhiều.

Có lỗi hệ thống thì không chống được gian dối. Bởi vì đặc quyền đặc lợi nhờ lỗi hệ thống mà có chính là gian dối. Lỗi hệ thống không cản trở người ta suy nghĩ đến việc hưởng thụ mà không cần làm việc và lỗi hệ thống hướng người ta hành động để giành cho mình một vị trí có lợi cho cá nhân mình trong hệ thống. Nói cách khác, lỗi hệ thống là rất nghiêm trọng làm phát sinh gian dối ở quy mô đe dọa sự tồn tại của hệ thống.

Những công ty gia đình là những công ty có sẵn cơ chế tự động. Tuy nhiên, nhưng những công ty gia đình thường là có quy mô nhỏ bởi vì khi phát triển lớn lên sẽ có những thành viên không phải là người trong nhà. Khi đó cơ chế cần phải xác định rõ là không phân biệt đối xử giữa người trong nhà với người ngoài, miễn là làm việc tốt đều được trọng dụng như nhau thì công ty mới có thể tiếp tục phát triển thành công ty lớn được. Thoát khỏi quản lý kiểu gia đình mà vẫn duy trì cơ chế tự động là một cuộc cách mạng về cơ chế để đi lên.

Lỗi hệ thống là lỗi có nguồn gốc phát sinh từ cơ chế. Vì thế để chống gian dối trong bộ máy cần phải sửa cơ chế. Không thể sửa chữa lỗi hệ thống bằng tính năng động chủ quan của bộ máy. Muốn sửa chữa lỗi hệ thống tức là sữa chữa tận gốc thì phải đầu tư sửa cơ chế.

Không bao giờ hết lỗi hệ thống. Cùng với sự phát triển, hệ thống càng lớn lên thì xác xuất bị lỗi hệ thống càng lớn. Vì thế công việc xây dựng và rà soát cơ chế là công việc không phải chỉ của một ngày, một giai đoạn mà là công việc thường trực cùng với sự phát triển của hệ thống. Với mỗi bước phát triển lớn lên của hệ thống, cơ chế phải được cập nhật theo kịp thực tiễn luôn thay đổi mỗi ngày và thực tiễn thường đi trước co chế.

Muốn tránh lỗi hệ thống, cơ chế phải chuẩn.

38. ƯU TIÊN SẢN XUẤT

38.1 Tính trước

Nguyên lý là: “Mọi vật đều được sáng tạo hai lần, bắt đầu bằng sự hoàn tất trong tâm trí”. Theo Covey, quy trình phải được thực hiện hoàn tất trước, sau đó mới đưa vào sản xuất kinh doanh. Mọi kế hoạch sản xuất phải được phản biện, kiểm chứng trước tiên là tính khả thi trong bộ máy quản lý, có nghĩa là sự phù hợp với năng lực thực thi, trước khi đưa vào thực hiện trong sản xuất.

Mọi sai lầm trong tính toán, sau đó sửa chữa và làm thử cho thành công bằng các hoạt động R&D là kinh tế hơn rất nhiều so với làm sai trong thực tế sản xuất.

Không tính trước mà cứ làm để xảy ra chuyện lợi bất cập hại là tắc trách.

38.2 Ổn định

Trị nước lớn giống như nấu cá nhỏ, càng quậy càng nát.

Phàm làm việc có thể không làm không sao thì nên để yên.

Lão Tử

Không nên thay đổi những nề nếp mà giám đốc cũ để lại. Những dấu ấn trong phong cách của người tiền nhiệm nếu không thực sự ảnh hưởng xấu đến hiệu quả công việc thì nên giữ nguyên. Không phải cứ thay đổi là sáng tạo.

Không thay đổi tên công ty cho dù chức năng hoạt động có thay đổi. FPT vốn là chữ viết tắt công ty chế biến thực phẩm nhưng khi chuyển sang làm tin học, và nay đã trở thành một công ty nổi tiếng trong lĩnh vực này của Việt Nam, FPT vẫn giữ nguyên tên là FPT không thay đổi.

Những thứ sau đây thay đổi là có hại cho công ty: số điện thoại, địa chỉ email, tên miền , logo của công ty, số nhà, tên đường, nhìn chung là địa chỉ giao dịch. “Ba lần chuyển nhà bằng một lần cháy nhà”. Địa điểm hiện tại có thể hơi gây mệt mỏi một chút do chật hẹp nhưng nếu thay đổi có thể mất các mối quan hệ làm ăn quen biết lâu nay. Đó là chưa kể các đối tác khó tính còn coi việc thay đổi thường xuyên địa chỉ như một hành vi lừa đảo.

Không thay đổi quy trình sản xuất khi sự thay đổi đó không đem lại một mức tăng đáng kể về năng suất hay chất lượng. Mỗi lần thay đổi là một lần tốn kém. Khi mới thay đổi, do chưa quen với quy trình mới, công nhân dễ bị mắc lỗi trong sản xuất.

Lưới điện ở Nhật Bản hiện vẫn đang sử dụng điện áp 100V. Cái lợi khi sử dụng điện áp 220V không bù được chi phí khi chuyển đổi từ 100V lên 220V cho toàn bộ thiết bị sử dụng điện của đất nước Nhật Bản.

38.3 Khi có sự cố

Khi gặp trục trặc trong quá trình thực thi dù cho lỗi có thể là do công nhân, trước tiên việc thay đổi sữa chữa các lỗi trong sản xuất phải bắt đầu bằng các chấn chỉnh từ trên xuống bắt đầu trước hết ngay từ bên trong bộ máy quản lý.

Thông thường số người phạm pháp chỉ chiếm một vài phần trăm. Tức là đền 99% số người là người tốt theo các nghĩa. Như vậy chẳng lẽ chỉ vì một “con sâu làm rầu nồi canh” mà bỏ toàn bộ rau đi mà không bao giờ ăn nữa. Nhà quản lý không thể nhìn mọi người bằng con mắt nghi kỵ rằng ai cũng là tội phạm. Và không thể có cách nào biện hộ giúp cho một nhà quản lý tồi khi mà họ không thể tìm được giải pháp quản lý nào thông minh hơn là những biện pháp mang tính chất hành hạ nhau là chính đối với đại đa số những người lương thiện.

Trên nguyên tắc, mọi lỗi trong sản xuất đều có nguồn gốc từ bộ máy quản lý, trong đó có quy trình, vật tư, đào tạo, đánh giá trình độ nhân công và cách bố trí nhân sự.

Nói rộng ra về mặt xã hội, một tâm trạng bất an nào đó thường là mảnh đất màu mỡ cho các loại tin… đồn nhảm. Và trong một số tình huống nhất định có thể gây hoang mang và hoảng loạn tập thể. Chỉ khi chuyển sang trạng thái quản lý dựa trên niềm tin vào đối tượng được quản lý của mình, tin rằng đại đa số là người tử tế, tin cậy được, thì quản lý mói thực sự là quản lý và trở nên khả thi.

38.4 Hiểu đúng

Ưu tiên cho bộ phận trực tiếp kinh doanh sản xuất thực ra không phải ưu tiên. Đây là cách làm giảm khó khăn cho bộ phận trực tiếp đồng thời cũng là sự tôn trọng cần thiết và xác đáng cho những người trực tiếp tạo ra cơ sở cho nền văn minh vật chất hôm nay.

Ưu tiên củng chỉ là giải pháp để nhận được tốt hơn thông tin phản hồi, xóa bớt sự cách trở trong các tầng nấc của bộ máy quản lý trung gian và đê giải quyết tận gốc các mâu thuẫn phát sinh.

39. KHẢ THI

Cái sọt rác của loài người chứa đầy những quan điểm sáng, lý luận hay, kế hoạch tốt;

chỉ có mỗi khuyết điểm là không thực hiện được hoặc không được thực hiện.

Trich báo cáo của LHQ

Khả thi là tập hợp các giải pháp theo hướng tạo điều kiện đảm bảo thực hiện cho được nhiệm vụ được giao. Khả thi là sự hiệu chỉnh các mục tiêu ngắn hạn cần đạt của một giai đoạn nhất định cho phù hợp với năng lực của bộ máy dưới quyền, để thực hiện cho được hoàn tất công việc.

Trong công việc cần biết cách làm việc một cách bài bản. Điều cần lưu ý là bài bản dễ bị nhầm lẫn thành áp dụng rập khuôn, sao chép nguyên si theo mẫu ở chỗ khác. Đây là cách áp dụng máy móc, sách vở, thiếu hẳn tính linh hoạt cần thiết cho phù hợp với thực tế nhưng lại cứ nhầm tưởng rằng như thế mới bài bản. Khả thi chính là một cách ứng dụng rất bài bản sao cho giải pháp được đưa ra phải phù hợp nhất với thực tế khách quan. Nguyên tắc cơ bản là người quản lý cấp trên phải tránh không đánh đố, không bẫy thuộc cấp bằng các lệnh hoặc giải pháp không khả thi. Hay nói cách khác là không tự làm khó mình.

Cấm chưa bao giờ là giải pháp. Cấm là biện pháp cực đoan cuối cùng khi không còn một giải pháp nào khác. Sử dụng biện pháp cấm khi vẫn còn khả năng tìm ra giải pháp là một trong những biểu hiện của sự tắc trách.

Để đảm bảo cho các giải pháp được khả thi cần biết cách: giới hạn nhiệm vụ trước mắt, không cầu toàn, cần có quỹ thời gian thích hợp để tiến hành thực hiện công việc và biết cách coi trọng giá trị phẩm chất cục bộ đối với từng đơn vị chức năng của bộ máy dưới quyền.

40. GIỚI HẠN NHIỆM VỤ

Đã là giao việc cho bộ máy thì phải giao làm sao cho bộ máy thực hiện được. Nguyên lý giới hạn nhiệm vụ là biện pháp hạ ngưỡng cho phù hợp với năng lực để có thể thực hiện được công việc.

Lên gác phải có thang. Củi muốn đun phải chẻ. Gạch xây nhà từng viên. Kích cỡ viên gạch là vừa tay. Xe ô tô cần có hộp số. Tốc độ càng cao, xe chở càng nặng, hộp số của xe càng phải có nhiều số.

Là một cán bộ nghiên cứu giỏi bạn tự hào về bạn. Nhưng khi trình luận án bạn không nhất thiết phải đưa ra những vấn đề hay nhất, đó thường là vấn đề gai góc nhất. Bạn nên tự giới hạn nhiệm vụ cho mình vào những công việc gọn gàng hơn trong quỹ thời gian cho phép của bạn. Những hoài bão lớn khác hãy cố giữ lại cho đến sau khi bảo vệ, khi đó trên cương vị mới, hy vọng bạn còn đủ động lực và dũng khí để đi tiếp.

Trị trường càng lớn càng có khả năng phát triển mở rộng.

Nhưng khởi đầu càng nhỏ, càng đơn giản, càng dễ thực hiện. Công ty Honda làm chiếc xe gắn máy đầu tiên bằng cách gắn động cơ máy truyền tin của Mỹ lên khung xe đạp. Những chiếc xe đầu tiên bán theo hệ thống bán lẻ xe đạp. Không bán theo hệ thống phân phối mô tô.

Muốn giải quyết một vấn đề lớn, phức tạp phải giới hạn mục tiêu chính yếu cần đạt được trong từng giai đoạn. Giống như học bài. Mỗi ngày một bài. Không phải học thuộc lòng ngay là xong.

Một điều đáng chú ý là ngưỡng phải phù hợp với năng lực thực hiện. Công việc phải hơi khó một chút. Ngưỡng quá thấp sẽ làm giảm hứng thú và năng suất lao động.

41.KHÔNG CẦU TOÀN

Không có cái gì là hoàn thiện, lý tưởng. Mỗi sự vật, sự việc vẫn còn chỗ cho sáng tạo. Còn chỗ cho sáng tạo có nghĩa là thế giới vẫn còn tiếp tục phát triển tức là mỗi ngày sẽ một hoàn thiện hơn. Tương lai sẽ phải tốt đẹp hơn hiện tại.

Nguyên lý không cầu toàn cho thấy một bộ máy, cho dù là bộ máy tiêu hóa, động cơ cũng như hệ thống chuyển hóa năng lượng hay vật chất, hiệu suất chuyển đổi không bao giờ đạt 100%.

Con bò ăn cỏ không bao giờ tiêu hóa được hết phải đi ra ngoài thành phân, nhưng phân bò lại có ích của nó khi bón ruộng.

Khi làm một bộ phim, viết một vở kịch, một bài thơ hay… đừng bao giờ hy vọng quá nhiều vào tác phẩm sẽ nói lên tất cả, chuyển tải tất cả. Thực ra làm sao có thể hiểu được tác giả bằng chính tác giả. Có hiểu và hiểu được một phần là may rồi.

Quảng cáo sản phẩm không có nghĩa là nói hết, nói cho rõ mọi thứ về sản phẩm của bạn. Chỉ nên tập trung vào cái chính nhất, cái quan trọng nhất, hấp dẫn nhất với người tiêu dùng. Khi có sản phẩm trong tay, người tiêu dùng sẽ có cái cách của họ để đánh giá sản phẩm của bạn.

Đồng ý rằng mua tận gốc bán tận ngọn sẽ đem lại lợi nhuận lớn nhất. Tuy nhiên, khi bạn khởi đầu một công việc thì bạn không thể làm như thế. Các nhà cung cấp không bao giờ đồng ý cung cấp cho bạn với giá sỉ khi bạn chỉ mua một chút để làm thử bán thử. Mặt khác, nếu như bạn thành công và làm ăn có lời thì một vấn đề khác lại nảy sinh vào lúc đó. Đừng mơ tưởng là làm ăn càng lớn thì càng lời nhiều. Bộ máy của công ty của bạn sẽ làm việc càng kém hiệu năng cùng với sự lớn lên về quy mô và lãi suất tính ra ngày càng giảm.

Giao việc là giao cho con người. “Nhân vô thập toàn”. Có trí thường kém dũng, có dũng thường kém nhân, có nhân thường kém nghiêm. Ai mà không có nhược điểm. Cho nên, không đòi hỏi cái không có.

Không tuyệt đối hóa. Không lý tưởng hóa. Không máy móc áp dụng những công cụ hiện đại nhất của Âu Mỹ một cách không suy nghĩ, đặc biệt là trong quản lý. Cho nên theo giáo lý nhà Phật, “gần đạt tức là đạt”, phải biết cách bằng lòng vói cái tốt nhất mà ta có thể đạt được.

Không cầu toàn không phải là không làm gì cả mà lại càng không phải là làm một cách qua loa đại khái. Không cầu toàn cũng có thể hiểu như là việc chấp nhận rằng: “Mưu sự tại nhân, thành sự tại thiên”. Về phần mình thì cứ cố lết hết mức và không mong đợi quá nhiều.

42. CÓ QUỸ THỜI GIAN THÍCH HỢP

Khi tên lửa cất cánh, gia tốc của tên lửa phụ thuộc vào sức chịu đựng của phi hành đoàn. Nếu phóng tên lửa với gia tốc của viên đạn, phi hành đoàn sẽ chết. Tương tụ, nêu ta đang đi xe mà muốn dừng xe thì cần một quãng thời gian từ từ dừng lại. Nếu muốn dừng xe ngay lập tức với quãng thời gian thực hiện bằng không thì giống như đâm xe vào bức tường bê tông.

Công việc càng lớn, càng liên quan tới nhiều người thì càng cần nhiều thời gian để thay đổi thói quen làm việc.

Trong hoạt động thực tiễn, người quản lý rất hay quên mất chuyện là từ khi ra lệnh cho đến khi thực hiện cần có một quỹ thời gian xác định.

Công việc nào cũng luôn cần có thời gian. Việc càng lớn càng cần thời gian nhiều. Cho nên muốn làm việc lớn phải tính trước. Trình độ làm các công việc lớn vì thế tùy thuộc vào trình độ tính trước công việc.

Thực hiện công việc với quỹ thời gian bằng không tương đương với phá hủy hệ thống.

43. PHẨM CHẤT CỤC BỘ

Dao cắt kinh chỉ cần mũi dao bằng kim cương không cần cả con dao phải là kim cương.

Trong giáo dục Mỹ quan niệm học sinh được xếp loại giỏi chỉ cần một môn giỏi là đủ. Các môn khác chỉ cần đạt điểm trên trung bình. Không nhất thiết phải giỏi hết các môn chính như văn, toán, lý… Giỏi môn sử là được xếp học sinh giỏi rồi. Đá bóng giỏi cũng là học sinh giỏi… do mỗi người có năng khiếu riêng. Triết lý là trong cuộc sống sau này làm một công việc nào đó thật tốt cũng đều là giỏi cả. Không có học sinh toàn diện cũng như là không có ai giỏi mọi nghề. Cái gì cũng biết cũng có nghĩa là cái gì cũng không biết.

Cán bộ trong bộ máy quản lý cũng vậy. Chỉ cần làm thật tốt công việc được giao là đủ. Tính chuyên biệt về chuyên môn giữa các bộ phận càng lớn chứng tỏ trình độ phát triển của bộ máy càng cao.

Trình độ của một bộ máy chuyên nghiệp phải cao hơn hiểu biết thông thường của mọi người. Cho nên khi một cán bộ chức năng làm việc mà không ai hiểu và có ý kiến gì cả tức là bộ máy đang làm việc tốt. Khi mà ai cũng cảm giác là có thể góp ý và có khi lãi còn góp ý đúng nữa thì có nghĩa là bộ máy chức năng đó đang làm việc không tốt.

Bắt lỗi những công việc không nằm trong trách nhiệm được giao là làm khó, là cản trở, là nhỏ nhặt.

44.CHỐNG GIAN DỐI

Chảy ào ào không bằng hao lỗ mọt

Tục ngữ Việt Nam

Chống gian dối là công việc chống lại hành vi mang lợi ích chung của nhiều người để đổi lấy quyền lợi cho một bộ phận ít người hoặc cho cá nhân, dẫn đến làm suy yếu, phá hỏng bộ máy quản lý, làm mất uy tín hay hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường. Chống gian dối là chống lại kẻ thù bên trong.

Muốn sản xuất lớn phải chống lại gian dối. Gian dối là căn bệnh nghiêm trọng nhất trong quản lý nếu bị nặng sẽ làm sụp đổ hệ thống. Bộ máy tổ chức càng lớn thì xác xuất gặp gian dối càng cao.

Để chống gian dối trong quản lý, khi kinh doanh chưa vượt khỏi quy mô gia đình , những doanh nghiệp tư nhân thường dùng người nhà trong quản lý. Nhưng đây không phải là giải pháp. Muốn chống gian dối phải biết cách giữ kỷ cương thật nghiêm và loại trừ các lỗi hệ thống.

Trong bộ máy nhà nước gian dối gọi là tham nhũng.

Để chống gian dối công việc đầu tiên cần phải làm là nhận diện nó. Các loại gian dối có thể là: tắc trách, tư lợi và lạm quyền.

44.1 Tắc trách

Tắc trách là hành vi gian dối, làm việc mà không để tâm trí vào công việc. Tắc trách là kiểu gian dối bằng cách lười biếng, tiết giảm công sức cho riêng mình, cho riêng bộ phận của mình gây thiệt hại chung.

Biểu hiện của tắc trách có thể là lười biếng, dồn công việc của mình cho bộ phận khác, làm cho có, tính toán sai do sao chép nguyên si, thiết kế thiếu chu đáo, thiếu tiên đoán, thiếu kiểm nghiệm trước khi đưa vào sản xuất dẫn đến sai sót, gây lãng phí và hao tổn năng lực sản xuất của doanh nghiệp.

Biểu hiện tắc trách tai hại nhất của người có trách nhiệm quản lý là ra những quyết định không khả thi.

44.2 Tư lợi

Tư lợi là hành vi gian dối của cán bộ hay nhân viên, lợi dụng vị trí được giao, để mưu lợi cục bộ hoặc cho riêng mình, gây thiệt hai chung.

Biểu hiện của tư lợi có thể là: bán độ, bán thông tin nội bộ, bè phái, thiên vị, đề bạt một người thiếu năng lực, cho phép một lô vật tư kém phẩm chất nhập kho.

44.3 Lạm quyền

Người ta không bao giờ làm quyền không có mục đích. Lạm quyền là hành vi của cán bộ, nhân viên lợi dụng quyền hạn do lợi thế vị trí công tác được giao, gây khó khăn một cách sai trái cho đối tượng dưới quyền để mưu lợi bất chính.

Các biểu hiện có thể là: Cán bộ kiểm phẩm không cho một lô hàng tốt nhập kho mà đòi hỏi phải “biết điều”.

Khen thưởng chủ quan, không đúng đối tượng, tức là khen thưởng theo tiêu chí có “hạp’ với mình hay không chứ không lấy tiêu chí là vì công việc chung.

Xây dựng quy chế làm việc một cách thiên lệch, tức là không có tiêu chuẩn khách quan. Đưa thêm những điều khoản đi kèm nhằm tăng quyền phán quyết chủ quan của cá nhân cán bộ phụ trách nhưng thiếu những điều khoản ràng buộc trách nhiệm hai chiều.

45. KHÔNG CÓ GÌ MỚI

Tôn Tử dâng vua Ngô Hạo Lư bộ binh pháp nổi tiếng gồm 13 thiên mang tên ông. Đọc xong vua Ngô hỏi: “Trẫm xem rồi thấy binh pháp cũng chẳng có gì mới, thế… có thử được không?” Tôn Tử đáp: “Được”. Vua Ngô lại hỏi: “Luyện… cung nữ được không?”. Tôn Tử đáp: “Được”

Tôn Tử sắp xếp 180 cung nữ của vua Ngô làm hai đội. Chọn hai sủng phi vua Ngô yêu quí nhất làm đội trưởng, đánh trống bốn kiểu khác nhau và quy định từng kiểu.

Hỏi: “Có biết trước mặt, sau lưng, tay phải, tay trái không?”. Mọi người đáp :”Rõ rồi”.

Lúc Tôn Tử đánh trống lệnh các cung nữ xúm nhau lại cười. Tôn Tử nói: “Đã nói rồi, vẫn chưa khiến các vị hiểu rõ, vậy là tôi sai”.

Sau đó giảng lại mấy lần, tiếp tục đánh trống, các cung nữ lại tiếp tục cười.

Tôn Tử nói: “Đã giảng rõ ràng, biết rồi vẫn không hành động là tội đội trưởng”. Bèn ra lệnh chém đầu hai đội trưởng.

Vua Ngô rất kinh ngạc: “Không có họ trẫm sẽ ăn không ngon, ngủ không yên, xin đừng chém đầu”.

Tôn Tử nói: “Thần đã vâng mệnh làm đại tướng của bệ hạ, đại tướng khi chỉ huy quân lữ, có thể không theo lênh quân vương”. Lập tức ra lệnh chấp pháp, chọn hai người thay thế. Sau đó lại đánh trống chỉ huy, tất thảy đều hợp với quy củ.

Tôn Tử trao trống lệnh cho vua Ngô và nói: “Quân đã luyện xong, xin nhà vua sai bảo…”. Vua Ngô bực bội bỏ vào trong. Tôn Tử nói: “Bệ hạ chỉ có nói mà không có làm” rồi bỏ đi.

Cận thần nói với vua Ngô: “Không dùng được thì giết đi, người này lợi hại lắm”. Vua Ngô cáu kỉnh: “Giết thế nào được !” rồi lập Tôn Tử làm đại tướng.

Và thế là để ý thức được một điều chẳng có gì mới vua Ngô Hạp Lư đã mất hai sủng phi.

46. CƠ CHẾ FEEDBACK (PHẢN HỒI)

Cơ chế feedback là thuật ngữ chỉ mối liên hệ phản hồi điều hòa ngược sử dụng trong quản lý. Đây là cách sử dụng sự quay lại một phần đầu ra của hệ thống để điều khiển trở về gốc đầu vào của nó, mục đích là để điều chỉnh ra thông qua thông qua việc dùng chính đầu ra để tiết chế đầu vào. Đối tượng cần được kiểm tra đầu tiên là độ chính xác và tính hiệu quả của bộ máy. Feedback dùng cho cấp trên đánh giá cấp dưới, và cho cán bộ đánh giá tính hiệu quả của một biện pháp khi được đưa vào ứng dụng trong thực tiễn.

Đây là một trong những nguyên tắc đặc biệt quan trọng trong quản lý một cách tự động dựa trên các tiêu chuẩn. Quá trình thường gồm nhiều bước nên tiêu chuẩn có thể có một hay nhiều chỉ tiêu để đo và đánh giá sản phẩm nhưng chỉ tiêu cuối cùng là quan trọng nhất.

Phải lưu ý hai lỗi nhà quản lý thường hay mắc phải trong quá trình xây dựng các chỉ tiêu để đánh giá, một là không coi trọng đúng mức chỉ tiêu cuối cùng. Lỗi này xảy ra khi phải quản lý một quá trình phức tạp gồm rất nhiều bước. Do quá sa đà vào các bước trung gian nên quên hoặc không ý thức được tầm quan trọng của chỉ tiêu cuối cùng. Lỗi này giống như kiểu “Thấy cây mà không thấy rừng”.

Khiếm khuyết thứ hai là trong một quá trình khá phức tạp nhưng quản lý lại chỉ có một chỉ tiêu cuối cùng. Trong quá trình điều hành hỏng hóc luôn xảy ra và cũng chẳng hiểu hỏng hóc xảy ra ở khâu nào.

Bên cạnh kênh thông tin nội bộ còn nhiều kênh thông tin bên ngoài, gọi là kênh mở. Các nhà phân tích tình báo chiến lược thường sử dụng 75% là từ các kênh thông tin đại chúng tức là các thông tin không mật. Khi các kênh thông tin của bạn từ các nguồn bên ngoài có giá trị hơn các nguồn bên trong thì phải hiểu ngay là bộ máy của bạn đang có vấn đề.

Quản lý không thể thiếu phản hồi. Quản lý thiếu phản hồi giống như bị bệnh mất cảm giác. Giống như lái xe bị mù, không thấy, không cảm, không biết việc gì đang xảy ra và xảy ra đến đâu. Tai nạn khi đó chỉ còn là vấn đề thời gian.

47.CHUẨN

Chuẩn là tiêu chuẩn, là có tiêu chuẩn, là theo tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn là bộ khung, thước đo đánh giá công việc. Tiêu chuẩn mang 1. tính hệ thống. 2. tính nhất quán, 3.tính phổ biến, 4. tinh kế thừa. Quản lý không có chuẩn giống như đo mà không có thước đo.

Đặc trưng của hệ thống là sự tích hợp đầy đủ của những bộ phận cấu thành cần thiết và từng bộ phận ấy đều khác nhau về chất. Nhờ đó, hệ thống tạo ra giá trị gia tăng mới mà từng bộ phận cấu thành không có, đồng thời do khác nhau về chất, vai trò của mội bộ phận cấu thành trong hệ thống là không thể thay thế được.

Tập hợp của những bộ phận giống y như nhau không tạo nên hệ thống. Tập hợp của những bộ phận giống y như nhau chỉ là phép công thuần tú, không tạo nên giá trị gia tăng mới, đặc trưng cho hệ thống.

Do tính không thể thay thế về chức năng của mỗi bộ phận cấu thành, mỗi sự thay đổi dù lớn dù nhỏ của một bộ phận cấu thành của hệ thống đều làm biến đổi hệ thống mà biểu hiện đặc trưng là làm thay đổi giá trị gia tăng của hệ thống.

Tính nhất quán là việc định hướng vào một mục tiêu chiến lược rõ rệt, như một giàn đồng ca, không để xảy ra chuyện trống đánh xuôi kèn thổi ngược. Trong việc xây dựng chuẩn cần phải có một nhạc trưởng thống nhất chỉ huy, không thể để mỗi cá nhân trong bộ máy, tổ chức tùy tiện phán đoán và quyết định theo ý riêng mà không căn cứ vào mục tiêu chiến lược chung.Trong quá trình phát triển một mặt phải dựa trên hiện tại và mặt khác phải tính đế tương lại. Làm sao cho những bậc chuẩn mực được xây dựng hôm nay sẽ là nền tảng vững chắc cho tương lai. Đặt nên móng ra sao để sau này trong quá trình nhà được xây lên không cần phải đào lại nền móng là chuẩn mực cũ lên rồi, rồi mới có thể xây tiếp.

Chuẩn là sự nhất trí chọn lựa những quy cách rồi dựa theo đó mà cùng nhau làm. Giữa chuẩn mực, thực chất sự khác biệt về tính ưu việt là không lớn.

Đã gọi là chuẩn tức phải được nhiều người cùng nhau nhất trí sử dụng. Chuẩn không thể chỉ là cho riêng mình và không giống ai. Đây là tính phổ biến của chuẩn. Tính phổ biến cũng yêu cầu thiểu số phải theo đa số. Cho nên, trong quá trình xây dựng những chuẩn cho riêng mình nên dựa theo các chuẩn có sẵn trong nước hay trên thế giới, tránh những phát kiến những chuẩn cục bộ. Phát kiến chuẩn cục bộ không phải là sáng tạo.

Nếu đã có một chuẩn trước đó rồi thì tốt nhất là dùng luôn chuẩn đó. Nếu cùng lúc có hai chuẩn thì nên hợp nhất hoặc chọn một trong hai. Nếu phải từ bỏ bớt chuẩn của mình, xóa đi bớt cái tôi của mình, để theo chuẩn của bạn mà hòa nhập thì cũng tốt hơn cho mình nếu so với cùng một lúc sử dụng cả hai chuẩn.

Cố gắng hết mức để không thay đổi cách chuẩn mực do lịch sử để lại. Đây là tính kế thừa. Nếu có ai đã từng cùng làm một việc đó, dù công việc khởi thủy chỉ mang tính cục bộ của một bộ hay địa phương nay khi mở ra trên quy mô toàn quốc hay toàn cầu thì cũng nên theo tiêu chuẩn của người đi trước, không phải cứ đổi thay là sáng tạo.

Mặc dù cố gắng tạo ra một môi trường tự do và thuận lợi tối đa cho sáng tạo của mỗi cá nhân nhưng Microsoft của Bill Gates luôn có những nguyên tắc chặt chẽ để kiểm soát quy trình phát triển phần mềm. Gates luôn yêu cầu cách chuyên viên phát triển phần mềm phải chuẩn hóa công việc lập trình ở mọi điểm có thể dựa trên những chuẩn mực đã được phát triển và lưu hành. Bằng cách này, các nhóm phát triển phần mềm có thể thừa hưởng lợi thế từ công việc của đồng nghiệp. Nếu không có chuẩn, Microsoft cũng sẽ giống như những công ty khác đã mắc phải, đó là vô số các phương pháp tiếp cận, rất nhiều cách giải quyết vấn đề đua nhau xuất hiện. Thiếu chuẩn hóa không trách được lãng phí nội lực do tình trạnh giải quyết nhiều lần cho cùng một vấn đề. Nói cách khác là nhờ chuẩn hóa nên không phải làm đi làm lại mãi cùng một vấn đề đã được giải quyết.

Chuẩn giống như một cái khung xương của cơ thể. Bộ khung xương có chắc chắn thì cơ thể mới khỏe mạnh, tính linh hoạt của cơ bắp mới biểu hiện. Linh hoạt mà thiếu chuẩn, co thể trở lại tình trạng của động vật thân mềm như là con giun, con sứa hay con đỉa.

Chuẩn là cơ sở cho sản xuất nhỏ tiến lên sản xuất lớn và là cơ sở cho sản xuất lớn tiến lên hòa nhập với nền kinh tế thế giới, nhất là trong thời đại kinh tế tri thức ngày nay.

Advertisements